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南通大学杏林学院 管 理 学 案 例 研 究 姓名：沈曦 班级：会计104 学号：1004043110 研究课题：晋升停滞的骨干员工，留得住吗？ 案例：辉阳是一家小的民营医药公司，原公司业务部经理王先生深受公司总裁的器重，总裁多次在公开场合称赞王先生为公司作出了巨大的贡献。王先生也的确通过自己出色的工作能力为公司开拓了业务，使公司的业绩蒸蒸日上。当然，公司也没亏待他，他很快由一个业务员升至公司中层经理，在各门平级部门中也因为总裁的器重而颇有地位，但是由于公司的高层职位是有限的，王先生高升的空间已经到尽头了。这时候，王先生递交了辞职信。据知情人士说，王先生已经注册了自己的公司，利用在辉阳公司建立的客户关系和社会关系网络，经营与原公司相似的业务。王先生在原公司许多客户和重要信息都是他一手掌握，其他人不熟悉这些宝贵的信息，他的离去使辉阳公司面临艰难的困境，既然公司已经不能为其提供更大的事业发展机会，员工离去能过分苛求吗？ 分析：这个案例最让人感到困惑的是，对于王先生这类顶尖级的骨干员工，除了晋升与加薪之外，还有没有其他更好的激励办法。事实上，受金字塔结构的固有特点和组织结构的日益扁平化两方面因素的影响，员工迈向晋升停滞期的机率和速度加快了。我们了解到几乎所有的人早晚都会遇到这种结构性的晋升停滞，因为爬得越高，职位越有限，这种现象在层级式的组织中尤为明显，而且组织提高运作效率的要求又使得“减层”的压力越来越大。在组织规模已经确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比，这种反比关系决定了组织结构形态。扁平式组织结构管理的层级比较少，信息的沟通和传递的速度快，有利于发挥下属的积极性和创造性，但是过大的管理幅度也加大了主管对下属监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。像王先生这些骨干员工就属于上述情况，他们事业心强，关注个人发展机会。马斯洛的需要层次论认为人有五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社会或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。其中生理的需要和安全的需要称为较低级的需要，而社会需要、尊重需要和自我实现需要称为较高级的需要，在物质丰富的条件下王先生的低级需要都得到了满足，他需要的是实现自我的价值，发挥自身潜能，追求个人能力极限，实现自身理想。这种需要表现在两个方面，一是这种人力图控制实物或环境，不是等事物被动的发生，而是希望在自己的控制下进行。而是成就感方面，这种人工作的乐趣在于成果和成功。对于王先生这种情况可以采取的激励方法有：加薪酬，采取奖金措施，年终时对有特别贡献的人进行提名奖励，扩大业务开一家连锁公司让他担任主管交给他管理，公司也要多考虑、关心员工的需要，尽量满足个人在不同时期的多种不同需要以及在同一时期不同程度、不同作用的需要。公司可以制定发展计划，优秀人才非常看重学习和成长的机会，基于这一点可以把职业发展前景和专业培训机会作为吸引和留住优秀人才的一项重要措施。对于无法提升晋升机会的员工可以创造出一批不似晋升胜似晋升的新职位，让这些员工的优秀技能在新职位得到淋漓尽致的发挥。做年轻员工的导师。处于晋升停滞期的员工，一般都已经在公司里待了足够长的时间，公司的精神财富都积淀在他们身上。如果这些员工把他们头脑中的企业财富和技能都传授给年轻员工，可以使年轻一代大受其益并迅速成长从而带动公司壮大。此外处于晋升停滞期的员工可以担任公司内部的顾问或讲师。 一般情况下，晋升属于激励因素。双因素理论中的保健因素基本都是与人们不满情绪有关的因素，是需求层次中的较低需求，而激励因素基本属于较高层次的需求，这也是相对的。这个案例中，王先生的自我实现的需求是自己开设公司、创建属于自己的事业，那么晋升已经成为保健因素了。不晋升王先生可能会不满意，即使给予了晋升也会有不满意的情绪。由此可见，保健因素还是激励因素要具体情况具体分析。