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第二篇 管理组织论 第六章 组织权力 第一节 职权的设计 一、职位、职责与职权 1、职位 职位是组织构成的基本单位和各级层管理者的工作岗位。 正式组织职位的特点： （1）职位是以“事”为中心确定的； （2）职位的数量有限； （3）职位具有相对的稳定性； （4）职位的设定与变动，依据“法定的”程序； （5）处于职位上的人员行为表现，对职位本身并无直接影响。 2、职权（authority） 指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。 职权的特点： （1）职权由职位派生； （2）职权与职位相称； （3）职权是“法定的”权力； （4）职权与任职者的个人特性没有直接的关系。譬如说：“国王死了，国王万岁”。 3、职责 是管理者对于行使职权的过程及其后果所应承担的责任，或在履行职务过程中所应尽的义务，以及对组织所委托的任务所应负的责任。 职责与职权具有对等性。 职责的形式： （1）最终职责。 （2）执行职责。 二、职权与权力（power） 职权(authority) （1）职权派生于“法定的”职位； （2）职权是（更广泛的）权力概念的一部分。 权力（power） （1）权力是一个“三维的”概念；（参见教材P.158）； （2）权力与“权力半径”成反比，与“被倚赖性”（重要性、稀缺性、不可替代性）成正比。 三、权力和来源 约翰·弗伦奇（John .French ）和伯特伦·雷文（Bertram .Raven）确认权力具有五种来源或基础： （1）强制权力(coercive power) （2）奖赏权力(reward power) （3）法定（合法）权力(legitimate power ) （4）专家权力(expert power) （5）感召权力(referent power ) 第二节 集权与分权 集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中。 分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。 在组织管理中，集权与分权是相对的，绝对的集权与绝对的分权都是不可能的。 一、过度集权的弊端： 1、不利于合理决策； 2、不利于调动下属的积极性； 3、阻碍信息交流； 4、助长组织中的官僚主义。 二、职权分散化的重要意义： 1、分权有利于组织决策的合理化； 2、分权有利于培养组织管理专家。 三、衡量分权程度的标志： 1、决策的数量。 组织中较低管理层级作出决策的数目或频度越大，则分权程度越高。 2、决策的范围。 组织中较低管理层级作出决策的范围越广，则分权程度越高。 3、决策的重要性。 组织中较低管理层级作出的决策涉及的费用越大，则分权程度越高。 4、决策的审核。 上级对组织中较低管理层级作出的决策审核程度越低，则分权程度越高。 四、影响分权的因素： 1、决策的代价； 2、决策的一致性； 3、组织的规模； 4、组织的成长阶段； 5、领导者的个性和价值观； 6、人才的数量与素质； 7、控制机制的建立状况； 8、职能领域的要求。 第三节 组织授权 分权与授权的区别： 分权一般是组织最高管理层的职责；授权则是各个层次的管理者都应掌握的一个职能。 分权是授权的基础；授权以分权为前提。 一、授权分析 1、授权的内容： （1）分派任务； （2）委任权力； （3）明确责任。 授权并不是将职权放弃或让渡。授出的一切权力都可以由授权者收回和重新授出。 2、授权的原则： （1）重要原则 （2）明责原则 （3）适度原则 （4）不可越级原则 3、授权的特点： （1）上级必须通过他的职位把职权授予下属； （2）授权不等于授责； （3）授权后上级仍保留检查、监督、指导与控制的权力。 （4）授权不是一种个人行为，而是组织行为； （5）授权可以是具体的，也可以是一般描述性的； （6）授权可以是书面的，也可以是口头的； （7）授权可以被收回。 4、授权的好处： （1）得到下属的尊重。 （2）有利于发挥下属的聪明才智。 （3）可以减轻上司的工作负担。 二、授权的心理障碍 1、害怕失去控制。 2、害怕竞争。 3、害怕失去权威性。 4、被奖赏的欲望。 5、需要工作的感觉。 三、授权的艺术 1、必须清楚而明确地陈述管理政策。 2、必须明确地规定各种工作任务和目标。 3、必须依据所须完成的任务挑选人员。 4、必须保持信息沟通渠道的畅通。 四、建立有效的授权控制方法 1、授权的控制方法和技巧： （1）对准备授权的下属进行培养； （2）采用渐进的方式； （3）使用批评、辅导与赞扬等方法； （4）具备处理授权失误的补救能力； （5）建立工作报告制度、绩效考核制度、预算审计制度等制度。 2、使用以任务为中心的命令方式： （1）在命令中对要完成的任务作出清楚而明确的