青岛啤酒供应链鞭效应案例.pptVIP

供应链管理案例之 ---青岛啤酒 4 名词解释 1 2 3 5 背景介绍 问题分析 解决方案 效果评估 案例结构 供应商 制造商 仓库 配送中心 渠道商 终端 客户 中 央 仓 库 北京 青岛总公司 零售 终端 最终 客户 包装材料 其它物料 啤酒原料 大连 宁波 济南 分销公司 分销公司 分销公司 分销公司 一、名词解释 供应链：由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。简单而言，就是商品从供应原点到需求原点的一个反复循环的过程。 1903年8月，由德国商人和英国商人合资在青岛创目前品牌价值426.18亿元，居中国啤酒行业首位，跻身世界品牌500强。 1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司。 青啤公司2010年主营业务收入人民币196.1亿元，同比增长10.4％；实现净利润人民币15.2亿元，同比增长21.6％。继续保持利润增长大于销售收入增长的良好发展态势。 目前，青岛啤酒公司在国内19个省、市、自治区拥有50多家啤酒生产基地，构筑了遍布全国的营销网络。 然而新千年伊始，青啤的发展却并不顺利。 二、背景介绍 混乱运输 保鲜之痛 青啤想发力时，混乱的物流成了瓶颈 混乱运输，啤酒保鲜度受到考验 过期啤酒充斥市场，美誉度下降 混乱运输，带来窜货、损耗，终端管控不力 销售预测不准确，安全库存数据不可信 高库存占用大量资金，导致资金浪费 高库存量 资金浪费 需求变动增加导致生产计划扩大和过量的库存投资 缺货导致收入减少，降低服务水平，误导生产排程 由于长鞭效应的影响，“新鲜度战略”无法实施 长鞭效应 信息扭曲 三、存在问题 Step 4 库存信息化管理 Step 1 打造供应链协同平台 Step 2 运输物流业务外包 Step 3 优化仓库布局结构 解决方案 四、解决方案 A 打通整个供应链，建立一个统一的平台 B 供应链管理是从原始供应商到终端用户之间的流程进行集成。 C 良好的供应链必须能快速、准确回答几个问题。 Step 1 -打造供应链协同平台 顾客 采购 运输 生产 分销 供应链循环 供应链循环 Traditional 制造什么样的产品? 生产这些产品需要什么? 我们具备哪些条件? 需要什么原料，什么时候需要? 还需要什么资源和具备什么生产能力，何时需要他们? Updated 什么时候发货？? 哪些订单可能被延误？? 为什么造成这种延误？? 安全库存要补充至多少？? 进度安排下一步还存在什么问题？? 现在能够执行的最佳进度计划是什么？ 有效供应链系统快速准确回答的问题 供应链管理平台涉及的应用主体多，地域范围广，环境复杂，所以在项目实施过程中的风险较大，成本相对较高。于是青啤采取外包的方式。 A 2001年，青啤面向全国进行销售物流规划方案的招标，最终，招商局下属的物流集团胜出，与青啤同征战场。 B Step 2 –销售物流业务外包 A B C D 设立CDC（中央分发中心），然后设立RDC（多个区域物流中心）和FDC（前端物流中心），一改以前仓库分散且混乱的局面 。 从原有的总部和分公司都有仓库的情况，变成了“中央仓－区域仓－客户”的配送网络体系，对原来的仓库重新整合。 在地理上重新规划企业的供销厂家分布，全国设置了4个RDC，分别是在北京、宁波、济南和大连，以充分满足客户需要，并降低经营成本。 FDC方面的选择则是考虑了供应和销售厂家的合理布局，能快速准确地满足顾客的需求，加强企业与供应和销售厂家的沟通与协作，降低运输及储存费用。 Step 3 –优化仓库布局结构 库存信息化管理 移仓 报警 盘点 存量 各种分析统计报表 库存管理采用信息化管理，提供商品的移仓、盘点、报警和存量管理功能，并为货主提供各种分析统计报表，例如有进出存报表、库存异常表、商品进出明细查询、货卡查询和跟踪等等。 Step 4 –库存信息化管理 Step 4 –库存信息化管理 终端有效维护 安全库存 准确计划 1 2 3 市场管理 市场拓展 物流运作-80%精力 分公司业务-Before 20%精力 1 2 3 市场管理 市场拓展 物流运作-外包招商局 分公司业务-After 100%精力 有效信息 五、效果评估 运输成本 0.4元/公里 0.29元/公里 100% 130% 运输速度 节约100万/月！！！ 300公里内喝到当天产啤酒！！！ 谢谢！ * * 一般而言，对于一条供应链都有一个核心的点做为整个供应链的总控，对于本图指的就是平台运营商/批发商。大多数情况下，它是品牌的所有者，由其总体负责信息的传递、业务的处理。 本案例即为青岛啤酒公司。 * 混乱运输，保险之痛 1，随着啤酒市场的逐渐扩大，在青啤想发力的时候，