企业战略管理—理念与方法.ppt

三个基本问题： “能做什么”？ “拟做什么”？ “如何做好”？ Environment analysis(环境分析)(SWOT) Strength（内部优势） Weak（内部弱点）； Opportunity（外部机会） Threat（外部威胁） ---业务环境分析 制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学（Fred R. David, 1996) 用户导向的基本理念 —“人所欲，施于人” —“人所欲，已所为”+“已所欲，施于人” 价值定位：质量、服务、成本、速度、创新 服务顾客：目前和潜在 留住顾客：回头率和推荐率 作 用 ----明确业务发展方向和主题 ----协调组织内部和外部关系 ----建立顾客导向理念 讨论 提高生产力是否是企业的目标？ 提高市场占有率是否企业目标？ 目标表述要素 ——期望实现的效果——灵活性 ——可衡量性（操作性）——长期和短期的一致 目标特征: SMART原则 ——Specific（具体性）； ——Measurable（可衡量性）； ——Attainable（可实现性）； ——Relevant（相关性）； ——Time-bound（时间期限） 讨论题 以下面情况为例,说明制定纵向整合决策需要 考虑哪些因素的作用? ----摩托车销售企业向摩托生产发展(后向整 合一体化) ----洗衣机厂自行生产控制电路板(后向整合) ----传呼机生产公司向传呼业务发展(前向整 合一体化) 涉及因素：设置成本、交易费用 交易风险、协调可能 讨论题 某生产医药中间体的化工企业兼并了水泥厂后，向水泥厂输出管理机制和模式，并由兼并前水泥厂厂长担任总经理，第一年(1999)赢利120万元；于是，2000年3月公司进一步兼并了当地的国有仪表厂，同样推行管理机制和模式，也由原副厂长担任总经理，但到6月被迫退出，损失200万元。像这些通过无关多元进入新产业可能有哪些风险？原因何在？ 经验 产业分析 产品差异性 市场差异性 管理人员和管理能力 公司文化 管理体系熟度与模式 核心竞争优势 相关因素：技术、市场、原料、文化、运行 进得去、能取胜、有发展 基础稳：在当前市场上，比对手做得更好的是什么？ 进得去：为在新市场取得成功，必须具备什么优势？ 站得住：进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？ 无冲突：多角化是否会破坏公司原有整体战略优势？ 能取胜：在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？ 有发展：多角化是否能为公司进一步发展打下基础？ 竞争优势：以资源与组织能力（活动）为基础，以制度认同为约束，通过提供用户认为是物有所值的产品或服务，比竞争对手更好地创造用户所需的价值来实现。 特色：以特别的活动和能力，创造独特 的有价值的地位.通过做与对手不 同的事或以不同于对手的方式完 成类似的事，以独特性赢得顾客。 ——提供特殊产品或服务(Variety) ——满足特殊顾客的需要(Needs) ——以特殊途径满足顾客(Access) 有所为有所不为：管理者及企业的资源、 能力、时间、信息的有限性，途径依 赖性，必须权衡得失，结合特色作出 选择  整合：在实现取舍比较困难时，可以采取使 各个没有明显优势的局部有机组合来 创造整体战略优势 低成本优势：低成本战略 ----规模经济 ----范围经济 特色化经营：歧异化战略 专门化经营：目标集中战略 聚焦/利基战略  活动成本分析：Activities-Cost Chain ——进货—生产作业—发货—营销—售后服务 —— JIT, MRPI，MRPII，ERP，CIMS 供应链管理：Supply-Chain Management 例子：成本倒逼法——邯钢“成本倒求法”: 2多活动指标 分析题 在企业采购策略上，日本和美国的企业有其不同的思路： 日本企业主张区域合理成本采购 美国企业主张全球最低成本采购 试分析这两种不同采购策略的结果。 问题：什么因素滋养客户的忠诚？  创新思维 看人家看不到的（视而不见）--观察顾客 想人家想不到的（思而不深）--思考顾客 听人家听不到的（听而不闻）--倾听顾客 做人家做不到的（为而不果）--服务顾客  创新重点 自我超越；突破沉没成本、思维定势  核心能力：是价值导向的、稀缺的、潜移默化的、难以模仿的、围绕企业战略形成的一系列互补技能和知识的组合。 ——独特