打造以全员预防为核心设备维保体制.pptVIP

* * 打造以全员预防为核心的设备维保体制 一汽轿车公司 陈云龙 一、设备严重劣化带来的对设备管理体制的冲击 二、启动TPM推进，引进预防保全 三、搭建以全员预防为基础的新的设备管理模式 四、推进过程的正反思考 五、与时俱进，设备管理与公司共发展 1、设备严重劣化状态带来对设备管理体制的冲击 　　2009年，是公司产能快速发展的一年。该年度内，我们实现了由12万辆/年向20万辆/年生产能力的跨越。但该年度设备停台却创历史新高，主要原因是： 　　（1）产能提升、新车型导入的设备改造项目多，因生产准备造成部分调试停台，约占总停台的30%。 （2）由于公司推动工厂制改革，维修队伍下车间已达3年。车间在逐步学习管理设备的过程中，设备维保较长时期被弱化，车间更多地把精力投入到工艺、质量等方面，致使设备状态持续劣化，维护、保养力度不足。这是导致故障多发的另一个重要原因。 　　明显地，设备管理已经成为公司发展的一块重要短板，公司要持续发展，我们就必须接长这块短板。 　　公司战略规划提出了打造百万辆生产基地的要求，而设备状态劣化对生产能力提升却形成了严峻的考验。 2.1 从设备状态检查与评价中反思设备管理的问题 　　2009年中，设备管理部门启动了设备检查工作，每周对各车间设备进行检查和评价。大量的设备问题被不断在公司办公平台暴光，使各级领导开始重新审视设备管理这块影响公司快速发展的短板。 2.2 TPM推进启动 同年12月，设备主管部门不失时机地向公司提出了《关于2010年公司TPM管理的实施对策的报告》，力主在轿车公司启动TPM推进，获得公司主管领导的支持。 　　公司先后通过多轮会议，统一意志，决定从2010年1月份起，在全公司启动TPM推进，并作为年度重点工作。 2、启动TPM推进，引进预防保全 3.1 五年规划 为有序推进，我们设计了TPM推进的五年规划，从中长期角度，展示了设备管理的目标和愿景。 　　图2：一/二工厂（7个车间）TPM推进的五年规划 3、搭建以全员预防为基础的新的设备管理模式 　　依据公司设备管理存在的问题的缓急程度，我们确定了每年的主题，分别是： 　　2010年：做好故障复发管理，搭建完善体系架构。 　　2011年：推进定期定量保全，建设维修领域人员评价体系。 　　2012年：推进自主保全和保全准备。 　　2013年：总结三年经验，推进预知保全。 　　2014年：基本实现TPM在公司指导下的工厂（车间）的自主管理。 3.2 维修机构变革 通常意思上，推进TPM要成立公司、车间到班组的三级机构。我们在成立三级机构的基础上，还针对公司行政体制特点，采取了如下措施： （1）实行车间副主任责任制，变生产工段管理维修为车间主任直接管理维修。由于管理级别的提升，使维修人员有了归属感，一定程度提升了维修人员的积极性。同时也把设备管理提升到生产车间的主要业务层面。 （2）成立维修工段，实行专业化管理。以往，由于生产工段管理维修，生产人员不懂维修业务，经常对维修管理忽视、粗暴，打击了维修人员的积极性，事实上造成了设备管理水平的严重下降，和加速了设备劣化过程。我们在每个车间成立了维修工段，维修业务集中由懂维修的人来管理，使管理专业化，从而使维修计划、人员培训等井然有序地展开。 （3）设置TPM专项人员。在公司层面，抽调了几名有丰富设备管理经验，既懂技术，又懂管理的人员组成TPM推进业务组。同时，又在车间设置高岗位的“TPM专项”，专门负责TPM预防保全的推进工作。这样做的好处是，TPM推进得以在相当长时间内可以按照规划持续推进，车间的具体业务有抓手，使工作可以落在实处。 （4）推荐车间依据自身特点，有条件地设置专职保全人员。部分车间成立了预防保全班，专职做预防性维保作业。如总装车间针对十几条整车输送线成立保全组，负责轨道、吊具、滑撬等预防性的调整、校准、更换、点检等作业，取得了良好成效。 3.3 故障复发管理 故障管理是学会预防保全的开始。2010年，整整一年，我们针对公司故障高发的现状，采取了一系列对策。 （1）重整故障管理流程。我们编制了《重大故障追踪及管理办法》，确定了防止故障复发的“四要素”，即：真因分析、缺陷改善、横向展开和标准化。通过真因分析查找到故障真因；通过缺陷改善纠正导致再发生的缺陷；通过横向展开消除其它设备的同类缺陷；通过标准化使好的做法传承下去，达到快速维修，和故障的永久控制。 （2）故障分析。我们依据故障管理的四要素，重新编制了故障分析报告，要求超过10分钟的故障，必须做出故障分析，并在生产早会汇报。同时，对故障分析方法进行了长期跟踪和辅导，车间故障分析的能力逐步提升。 （3）零