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IT项目管理 总工程师 杨子云 2004.6.26 本次培训的背景 新体制框架下的集团业务扩张 临时工作组成为经常性的事件 事业部研发与工程项目的增多 研发项目的质量下降拖期普遍 高峰期工程项目实施成为瓶颈 合格项目经理的短缺与待提升 推进项目经理的资质认证制度 本次培训的目的 提升研发项目、工程项目经理的能力 提高研发项目、工程项目管理的质量 加强集团职能部门对项目管理的水平 促进集团对自身产品与工程项目的过程和规律的认识 促进集团管理层与执行层的沟通与理解 本次培训的方案 内容：IT项目管理的知识、方法、研讨 形式：集中讲授、案例分析、分组讨论、互动交流相结合。 实质：共同学习、研讨 日程：第一天上午：系统理论概念 第一天下午：八大要素知识 第二天上午：四大过程知识 第二天下午：公司案例分析 项目管理培训的主要内容 项目管理概念 项目管理的环境和过程 项目整体管理 项目管理的八大要素 范围、时间、成本、质量 人资、沟通、风险、采购 项目管理的四大过程 启动、计划、实施与控制、收尾 一、项目管理的概念 什么是项目？ 什么是项目？ 项目是为完成某一特定的产品或服务而做出的一次性努力。 项目具有什么特点？ ——（时限性、一次性、独特性） 项目有一个明确的目标（标准） 项目是一次性的（有明确的开始和结尾） 项目有有限的资源（人、财、物、信息、，，，） 项目有一个主要的发起人或客户（甲方） 项目含有不确定性（有变化、有风险） 一名优秀的项目经理是项目成功的关键 项目的三大目标 项目的三大目标：质量、成本、时间 项目的三大约束： 质量不高 时间拖期 预算超支 什么是项目管理？ 在项目活动中，项目经理运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。——PMI 干系人 ——项目发起人、顾客、供应商等 知识领域——核心知识：范围、时间、成本、质量；辅助知识：人力、沟通、风险、采购 整体管理——有效整合以上有关人员与知识领域，在总体上把握控制项目的过程和结果。 项目经理——必须具备以上知识与能力。 什么是项目管理？ 为什么需要项目管理？ 业务越来越复杂 竞争越来越激烈 变化越来越频繁 任务越来越依靠团队 项目管理的特点 具有复杂性 具有创造性 需要集权领导 需要专门组织 二、项目管理的过程和环境 项目管理的历史 现代意义上的项目管理从曼哈顿项目开始，美国军方为制造原子弹设立的项目 1917年，Henri.Gantt亨利-甘特发明甘特图，用于车间日常工作安排 1958年，计划评审技术——（PERT)图 1970年代，出现关键路径法 1970年代，开始出现项目管理软件 1990年代，广泛使用项目管理的知识和工具。 项目阶段和生命周期 项目生命周期 四个过程分为两个阶段 项目可行性阶段、项目获取阶段 启动、计划、实施、收尾四个过程 每一个阶段的评审与评价很重要 产品生命周期模型 瀑布模型、螺旋模型、渐进模型、快速原型 项目活动过程中的资源投入 活动、过程、知识之间的关系 项目成功的关键因素 优秀的项目经理人 明确的目标和范围 项目团队积极参与 客户的全程参与 供应商分包商的良好沟通 严密而有效的项目管理 采用正确而适合的技术 高层领导者的支持 项目失败的常见原因 项目经理空缺（不称职、兼职） 对需求缺乏正确的了解（关门造车） 计划不够充分（形式主义） 执行不到位（关键技术失误） 人事方面的原因（职责、变动、激励） 团队协作方面的原因（沟通） 高层管理者方面的原因（授权、资源） 项目管理的理念和精髓 项目经理必须在一个广泛的组织环境中全面地考虑——系统思维 系统方法——系统观念、系统分析、系统管理。 系统观念——一整套系统地思考事物的思维模式。 系统分析——确定范围、分解要素、明确关系、找出重点等一系列的方法。 系统管理——在变革时系统地解决业务、组织、技术等方面的相应变革。 可控性——项目的目标和过程处于可控状态 项目管理与其他学科的关系 应用领域 知识与实践 项目管理与企业管理的关系 项目管理是企业经营活动最基本的元素、最关键的环节 项目管理是一次性作业、企业管理是持续性作业 项目管理是目标驱动的管理活动、过程是灵活的，ISO9000是管理过程的。 项目组与企业组织结构中的关系 职能型、项目型、矩阵型 项目经理的权力在三种结构中的影响： 项目型最大 矩阵型居中 职能型最小 项目管理专业组织 PMI——美国项目管理学会 (Project Management Institute) IPMA——欧洲的国际项目管理协会 (Interna