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通化钢铁重组过程中的企业理财目标案例分析 组长：房晓通 组员：王楠、房卉、祝雯雯、董晓楠、臧颖、郑怡婷、王燕、王羽丹 目录： 案例概述 从通钢角度分析 从建龙角度分析 从国资委角度分析 (一)、建龙入股通钢后的理财目标 建龙作为大型的钢铁联合企业，经过十年发展时间，企业总资产229亿元，成为名列中国500强企业第214位的民营企业。入股通钢后其实际理财目标是实现股东财富最大化。股东财富最大化是指通过财务上的合理经营，为股东带来最多的财富。企业原材料成本占总成本的80%，采取压缩原材料，减少员工等措施，在改制后的三年中，生产能力提高，企业利润增加，实现企业扩大财富。但企业追求经济效益的理财目标以损害员工利益为代价，不利于充分调动企业经营者和广大职工的利益。建龙入股后推行新的薪酬体系，企业决策的不透明性等忽视员工的利益。股东财富财务管理目标是不合理的，不适合于中国的发展国情。 (二)、建龙角度看企业重组失败原因 张志祥事后出面对重组失败进行反思,有以下几点 对形势估计不足 对群众的情绪估计不足 对员工不够关爱 对形势估计不足 1、企业有搞定政府的情结 中国的市场化虽然已经进行了 30多年，但政府控制、管理经济活动的权力依然广泛而强大。民营企业要从事正常的经济活动， 必然有求于政府。在这种情况下，民营企业难免会有搞定政府的情结，倾向于行贿官员。 “通钢事件”中，建龙集团算是搞定了代表政府的吉林省国资委，但依然付出了所派总经理陈国军被殴致死的血的代价。 这充分说明，这个时代已经不是搞定政府就能搞定一切的时代，除了搞定政府，还必须尊重劳方的权益。平衡好职工利益。也正是由于此规则的缺失，导致的并购整体规则失衡，阻挡了建龙并购重组的前行之路。 对形势估计不足 2、民营企业社会责任感淡漠 建龙集团在兼并通钢的过程中， 一进一出，自己盈利，而将亏损转嫁给通钢，并且在通钢首次扭亏为盈 6000 余万元，离开通钢仅 3 个月的情况下，建龙又杀了个“回马枪 ”，再次入股通钢并绝对控股。 这一连串的资本运作，将其趋利性暴露无遗。 如果说企业追求利益最大化符合市场经济原则而无可厚非的话，而建龙在重组通钢的过程中，大幅度裁员、降薪、频繁加班、职工福利倒退等行为则揭露出民营企业责任淡漠的社会问题 对群众的情绪估计不足 企业文化整合失重 大型国有企业文化的核心是人本文化，而民营企业，其文化更多关注的是利润、利益，可以称为利本文化。建龙入主后，将非赢利机构通通砍去，企业亏损后，冬天连暖气都停止了供应。这在追求利润的企业来讲，本无可厚非，但过去通钢对职工利益福利的高度重视，职工对企业感情很深， 也期待自己的岗位和身份要稳定。而建龙集团所推行的各种新措施，让通钢职工产生了身份和岗位焦虑症，认为自己被企业抛弃了。 建龙集团追求的是效率至上的管理理念。这是两种不同的观念和文化， 在相互的接触和沟通过程中， 人们很容易产生不信任、 不理解、 不配合， 误会和怨恨便由此生成， 建龙对人的应有的、合法的权益的不屑一顾，使职工形成了巨大的心理落差，造成了两种文化体制的高度碰撞，形成了极端对立。 可见，建龙入主，重视了对企业资产、业务及人力资源的整合，而对至关重要的文化整合没有给予足够的重视，导致了今天对通钢并购的失败。 对员工不够关爱 1、安抚职工失策 即使建龙在并购模式中没有对职工这一块的利益给予足够的重视，但进来后如能够根据企业的实际情况，对企业职工采取更加缓和的政策，对职工的利益给予更多的关注和安抚，或许情况不会这样糟糕。通钢集团实际是承载着数万职工生计与福利的小社会，其职工日已习惯颇有大锅饭色彩的“国有情结”工资分配体系，而建龙的一系列薪酬体系让之感到地位极大地失宠，其对抗情绪和阻力油然而起。 对员工不够关爱 2、管理手段失败 苛刻、 粗暴的管理手段已经陈旧， 并且不一定给管理者带来期待的利润。20 世纪以来， 许多西方管理学者在总结泰勒所谓 “科学管理” 理论缺陷的基础上， 把西方的社会学和心理学等引进企业管理的研究领域， 提出 “行为科学” 管理理论。该理论提出， 职工并不是把金钱当作刺激积极性的惟一动力的 “经济人” ， 而是在物质之外还有社会的和心理的因素的 “社会人” 。他们不是单纯追求金钱收入， 还有社会、 心理方面的需求， 即追求人与人之间的友情、 安全感、 归属感和受人尊重等。因此， 必须从社会、 心理方面来鼓励工人提高劳动生产率。通钢事件最后发展的结果也证明了建龙集团管理手段的失败， 再一次被证明不顾及职工内心感受、 一味迷信严格管理的做法并非 “灵丹妙药” 。 三、企业重组的应对措施 民企在整合国企过程中，应该树立怎样的理财目标？ 企业理财目标：企业价值最大化 企业价值最大化：企业价值不是账面资产总价值，是企业全部财产的市场价值它反