电机车间014工作总结.docVIP

2014年工作总结 回顾即将过去的2014年，在公司核心指标指导下我车间在各个方面都有了很大的进步，同时也出现了一些问题，现从以下几个方面着重说明： 生产任务方面 截止2014年10月31号，共累计完成入库 279.2万KW电机入库，除2月、6月、9月没有完成当月任务外，其余全部完成当月生产任务。 从过去的10个月情况看，每月都是前松后紧，月初生产任务不足，造成后工序员工能力的浪费，月末任务突然激增，使现有能力不能满足需求，只能延长劳动时间，使完成任务的严峻性非常突出。由于每月都在为保证本月任务的完成，而每月又不可避免的有许多的质量问题、物料问题等等的极大影响，势必会对本月的任务造成影响，只能提前开工下月任务来补充以保证本月任务的完成，所以到了下个月，月初就没有任务，月末又形成一个循环。长时间形成的这种模式，表面上都能完成任务，实际上需要进行深入的改革。因为这样造成的结果是设备与人员的极大浪费与疲惫。形成这种现象的根本原因是生产的不均衡性。以7、8月为例，月初5天的配送量为3.3万KW和2.2万KW,月末5天的配送量分别为6.1万KW和5.2万KW.但要真正实现均衡生产非常不易，应该在精益生产之外寻求一种平衡，放弃月任务，打破这种借产量保任务的循环。围绕整机，保交货。在新的工艺布局下，设备全部更新，人员素养普遍提高的前提下再下大力推行精益生产，生产的被动局面才会有好转。 尽管如此，这些都是不易改变的客观情况，在车间内部有以下几点尝试，从侧面促进了生产的向前进行，主要有： 在装机C线增加装机辊道，为格兰富电机装机确认入库创造条件。 5—9月份生产H132—H180苏州格兰富电机共计7101台，电机在B线完成装配实验喷漆，由于需要确认再把电机倒运到C线进行操作，中间造成大量的人员倒运浪费,给B线造成压力。我们将车间原来闲置的辊道拼接起来，放置到C线处与试验线相连直至悬挂链。增加C线辊道后免去倒运环节，直接装配实验喷漆确认。 将标准间准备到现场。 在D线E线操作时员工来回取标准件的次数很多，我们将常用的标准件直接放置到现场，免去员工的来回奔走。 B线油工班组将白、中班合并成白班，撤销中夜班。 油工班组每天受实验的影响、物料准备不充分的影响等，开工时间基本上在9:30左右，两班合并后每天的开工时间提前到8:30左右。但是只试用了两个半月的时间，由于白中班配套的不确定性和不稳定性，又分成两个班组。但经过这段时间的运行，两班组之间配合进一步加强，处理结转的能力有所提高。 A线装配辊道延长与改造。 经过班组内部实验，将原来装机2条辊道加长合成一条装配线，适合操作批量产品，效率得到大步提高。将两条试验线辊道链接，在不使用工艺天车的情况下，实现了两条试验线上的电机互转，为修理和倒运电机创造了条件。 计划完成率方面 1—10月车间的计划完成率平均为34.96%，其中3月份最高为44.33%，10月份最低为20.19%，造成完成率很低的原因主要有以下几点： 1.开工期晚，周期不足。当电机配送到电机车间时就已经过了完工期，按照系统运行数据，当电机最终入库，完成率即为零。例如8月15日白班，配送共有30项任务（小电机除外，小电机共有15项任务，超出完工期的有12项，占80%.）已经过了完工期的有22项，占73.3%.剩余任务即使在规定时间全部入库，完成率也突破不了30%。 2.质量欠件问题影响严重。每天的质量、欠件问题影响非常突出，也影响了计划的完成率，现一直通过日评会协调解决。 3.系统的完工录入受到限制。电机车间只能将合格电机业务做到60工序，最终到70入库是由物管科来完成，尤其中班扫码入库，如库房不及时在零点之前将业务做到70工序，就会影响电机车间的计划完成率。 针对以上几点，车间已安排专门的技术员及时快速解决现场问题；与物管科密切配合，加强合作共同提高计划完成率。 质量方面 —10月份装机一等品率为96.37%，出厂试验一次合格率为98.21%,以上几个月两指标全部合格。PPM值都没有达到要求，其中6月份最低为19996,5月份最高为33147.主要原因为小电机试验出现杂音很多。 在2014年9月份车间成立PPM攻坚项目组，专门处理小电机杂音问题，对零部件的质量进行检查控制保证装配质量。 员工思想意识方面 车间员工思想认识有了很大提高，在9月份10月份分别组织车间班组长以上人员参加头脑风暴讨论会，对认识问题达成意见一致。11月份组织班组长以上人员通过观看视频资料《为自己工作》，使思想意识更加增强。 在车间的平时工作当中，员工的思想意识其实非常重要，意识的改变会潜移默化影响到自己的工作。目前车间内70%以上的员工是老员工，90%以上的班组长为老员工，他们虽然有好的技术和工作能力，但思想当中的一些旧习气旧认识根深蒂固，采用培训的方式慢慢改变他影响他