基层农发行绩效管理现状分及完善对策.docVIP

基层农发行绩效管理现状分析及完善对策 科学、公正、合理的绩效管理机制是现代银行的重要标志之一。作为一项经济管理制度，绩效管理对吸引和留住人才，充分调动员工积极性，提高银行核心竞争力，实现经营目标，具有十分重要的意义。从当前农发行绩效管理机制建设情况来看，以经营效益、资产质量、业务发展为主要内容的绩效考评，调动了各级行讲经营、讲核算、讲效益的积极性，为全面完成业务经营目标发挥了有效的保障和引导作用。但也应该看到，绩效管理作为一项综合性的制度安排，内容涵盖了目标战略、流程管理、资源整合等各个方面，基层农发行在绩效管理机制建设过程中，目标定位和整体框架还需要不断的进行调整和完善。 一、基层农发行绩效管理建设中存在问题的具体分析 近年以来，农发行按照打造现代银行的要求，自上而下加快了绩效管理机制建设的步伐。但由于缺乏足够的经验积累，农发行特别是基层行的考核制度和管理办法主要还是借鉴同业的经验，根据自身需要进行修改后予以推行。受业务范围、区域差别和人员结构等因素影响，实际操作中出现了一些很有代表性的问题。 （一）管理层的支持、参与力度不够。绩效管理是涉及到银行深层次变革的问题，没有整个管理层的共识很难做到。在实施过程中，除了高级管理层的共识之外，还需要中层管理人员的支持与积极配合。从农发行基层行的实践来看，绩效考核相关制度的制定和实行，各个管理层无论在思想认识还是参与程度方面，都存在不足。而承担绩效管理的职能部门，也主要是从岗位基本职责出发来考虑问题，把绩效管理的重点放在了信贷、财务、薪酬资源的分配和发放上，没有更多地在提高自身核心竞争力和可持续发展能力等方面下工夫，导致了各个层面的考核周期、考核指标和考核维度与全行的发展方向和目标结合不够紧密。 （二）错误地将绩效管理等同于绩效评价。从我国企业、其他商业银行开展绩效管理的情况来看，无论是在理论阐述还是管理实践，都会遇到这样一个误区：绩效管理=绩效考核，做绩效管理就是做绩效考核表。目前，农发行绩效管理机制建设正处于起步阶段，有些行在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，按上级行要求做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是进行了绩效管理。这种误区使绩效管理缺失了极为重要的目标制定、沟通管理等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能。由于这种因素，基层行在绩效管理中遇到了很多的困难和障碍，绩效管理的水平也处于低层次徘徊。 （三）绩效管理微观工具缺失。在农发行基层行绩效管理的实践中，常常会遇到这样的情况：高层管理者觉得最终考核结果没有很好地区分机构、员工业绩的优劣，不能为激励业务发展提供很好的支持和依据；中层管理人员(尤其是职能部门)觉得考核指标量化不够，不容易操作；员工觉得考核结果不能真实全面反映工作实绩，直接影响了工作态度和情绪。种种问题的出现，实质上是因为微观工具的缺失。其一是绩效管理的激励约束机制单一。由于绩效评价目标简单地与信贷、财务等资源挂钩，在约束机制方面又多以政治压力、秋后算账为主，忽略了机构、地域、人员等差异因素，导致下辖机构、部门为完成任务不计成本、后果，增加了业务运营的潜在风险。其二是有关绩效管理的培训不足。绩效管理作为一种先进的战略管理工具，有相当高的技术含量。各机构、各部门与员工缺乏相应培训，对其重要性认识不足，绩效管理必然停留在一个较低的层次上。其三是员工绩效评价指标设计不够人性化。目前，大多数基层行的员工绩效评价指标设计，只是简单的将上级行下达的考核指标根据部门职能、岗位职责分解落实到员工身上，与员工关系紧密的学习、成长、贡献类指标则考虑的过少。 （四）不可缺少的沟通与反馈环节被忽略。绩效管理作为一个完整的流程，沟通与反馈环节十分重要，直接关系着绩效管理的效果。而从基层农发行绩效管理的过程来看，绩效管理方案的提出，主要是由高层管理者和相关职能部门参与。拿出方案以后，在确定目标值和权重的过程中员工参与的也很少。而负责绩效考核的部门，也将大多精力放在编写报告、打分和填写表格上，用于沟通、反馈的时间则很少。 二、基层农发行绩效管理应突出的三个原则 分析绩效管理的概念要从两方面来理解：从广义上讲，绩效管理作为一个完整的系统，要求组织、管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业战略、管理者职责、管理方式以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。从农发行自身来说，绩效管理是对各级机构、部门和人员的经营业绩进行综合评价，并以相应的资源分配等手段进行激励约束的制度安排。综合来看，基层农发行绩效管理机制的完善，必须突出三个基本原则。 （一）系统性。绩效