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【经管类】药品销售渠道管理
花红药业销售渠道整合与管理 一、渠道整合与二三级销售网络组建。 二、渠道冲货与价格体系混乱预防。 一、渠道管理整合与二三级销售网络组建。 第一部分:渠道模式、问题、趋势 (一)、中国中小型药企渠道模式及问题分析 区域总经销模式+助销:经销商做物流、资金流+企业做促销信息流。 区域代理+助销模式:代理商做物流、资金流+企业做促销信息流。 区域总经销(代理)物流、资金流、促销信息流全部由经销商或者代理商负责。 自建办模式:自己人员做物流+资金流+促销信息流。 注意:几种模式各有优缺点,且给中间商的价格体系和激励方法完全不同。 (二)、 “大客户(总经销商、代理商)+炒作模式”现状 1、分销覆盖任务难以保证:造成广告大规模打,一些区域却没有货物。渠道覆盖消费者的公式是: 厂商批发商覆盖率×批发商零售商覆盖率=消费者覆盖率 90% × 70% = 63% 原因:业务流程、人员素质、网络现状及拓展能力、整体服务能力(货物储运、配送、发票)、决策水平、利益矛盾、终端促销能力等都较低下。 2、、分销商无人做终端促销工作。 3、销售政策执行不力。 4、惰性增加,积极性难以调动。 5、管理水平低下,尤其是市场数据分析能力缺乏,常造成积压和断货。 选择各级经销商(代理商)必须具备的三大件 有一定的资金实力、设备实力和人员实力。尤其是人员观念、思维、发展战略。 有一定的适合自己产品的下线网络。 合作意向强,即认同、看好、配合我们企业和我们产品和市场操作模式。否则“强扭的瓜不甜”。 (三)、渠道发展趋势 1、大流通(独家经销、代理)--密集流通(多家代理或者二三级网络)--大流通(集中为几家大流通)。即由金字塔式向扁平式转变。(中国中小企业目前开始只进入了第二阶段,因为这是做深做透市场,提高分销覆盖面,发挥广告效果,提高销量的唯一可行方法。)渠道长,无法做到“有得卖“。因为省级总经销商区域一般都停留在省会市场和部分二级市场,无法把一个企业的产品分销到位。 目前业绩往往与经销商的数量成正比! 2、以总经销为中心转变为以终端市场建设为中心。终端推广、销售政策执行、促销力度、串货等使得厂商不得不采取自己做深做透终端政策。 (三):渠道发展趋势(续) 3、渠道重心向下移动:大城市向二级三级市场转移。渠道重心下移意味着经销商网络重新整合、重组、确定:尤其是在二级市场重新选择确定经销商,并重点扶持。 省级代理必然产生空白点。 4、渠道管理转向顾问、辅导、培训式管理,教会经销商赚钱方法为主。即渠道转为“协作服务供应商”。 (四):渠道整合的必要性 渠道变革、整合、重组是制造商永恒的课题,现阶段的经销商不是制造商的长久合作伙伴:原因如下: 1、经销商重组速度加快。 2、经销商空白点过多,覆盖力有限,满足不了消 费者需求。 3、经销商人员素质低下。自我提高能力不足 4、市场开发能力不足。 5、物流能力差。 6、缺乏战略眼光,利益导向,目光短浅。 7、资信程度不是很高。 第二部分:渠道管理 1、经销商经营信息变化状况管理 : 经销商产权变革、GSP进展、管理模式变革、资金状况、人事变动、竞争者状况、代理品牌变化、消费者状况、下线客户变化状况等信息 。 3、动态的评估考核:经常性地对经销商市场运行动态进行评估和考核,并建立评估标准,有利于及时发现经销商在市场运作过程中存在的问题和困难,以便及时沟通和纠正,有效的防范风险。 方法:定性和定量考核 二、货款风险管理 1、管好的关键: 一是给经销商合理的铺底货或者授信额度。 二是通过销售报表定期检核授信额度,防范风险 。 2、授信额度的测算 根据经销商能覆盖到的终端的数量和规模, 核定铺货数量,从而基本计算出第一次铺货的数量,明确该市场经销商的铺货量,经销商额度确定后必须按合同执行,通过此方法确定的授信额度经销商一般无可厚非。 3、销售报表的运用 据销售季节、促销力度、新区域开拓、产品定位、市场周期的不同,确定的经销商授信额度变化。 市场导入期低,市场进入成熟期,终端客户的铺货量增加,经销商的授信额度就应相应扩大……经理必须掌握经销商的产品流向、销售及回款报表。要做到这一点,从合作开始就应与经销商签定合同,建立销售的周、月报表制度,及时了解销售动态。 三、经销商巩固管理 第三部分:渠道整合(重组)原则与步骤 尽量不选省级总经销和总代理:可以按照地级市或者一个省分为几大块市场来选经销商。例:为什么?如何做? 多种模式共存原则。 合适原则:没有最好的渠道,只有最合适的通路,适合自己的才是最好的。 在渠道建设的过程中,开始就重视渠道调查与分析,竞争对手分析等有效手段,找到最适合于
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