人力资源开发管理研究.ppt

具体（specific） 可观察(observable) 情境(context) 结果(consequence) 关键事例的特征 关键事件访谈法的STAR工具 STAR工具 事件的结果如何？ 结果又是如何发生的？ 这一事件引发了什么问题或后果？ 你得到了什么样的反馈？ 结果方面（R） 你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？ 请描述你在整个事件中承担的角色。 你当时首先做了什么?在处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步骤？ 行为方面（A） 情境方面（S）/任务方面（T） 请描述一种情境，当……? 周围的情形怎么样？ 你为何要这样做？出于什么样的背景？ BEI 关键事件访谈 传统意义上的访谈 注重对人的素质的挖掘，意在绩效与影响绩效的素质之间建立某种 联系。 所涉及的关键事件是为描述工作本身服务的，目的是了解并梳理有关工作的信息。 基于工作分析的访谈 由于访谈的导向性以及被访者自我认知的偏差，结论通常无法解释谁能把工作做 好。 与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较 素质研究与开发 5、信息整理与归类编码：将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般的人员处理片断时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征，并对其进行层次级别的划分。 关注的话题有所不同 待人接物方式有所不同 其他特征有所不同（气质、个性等） 思维方式及技能有所不同 关注行为的结果有所不同 情绪控制能力有所不同 信息编码的内容 编码(Coding)：将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化 判断信息是否可编码 所描述的内容是否是被访者的亲身经历 行为是否已完成 是否足够具体 将被访人的行为描述转化为competency类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级 形成素质辞典 分析和确定competency的过程 素质的编码与提取 能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法 能有效地与不同文化和背景的人打交道 对自己的行为和错误勇于承担责任 他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。 当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。 定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。 沟通技能 适应性 诚信 聆听 团队合作 辅导 行为 素质 如何建立与战略相适应的素质模型 明确组织的使命、愿景、愿景、战略 确定组织的关键绩效领域、关键 流程与绩效结果，奠定素质模型设计的基础 职能专家组讨论素质模型，高层审阅通过 建立素质模型，确保核心素质模型的不同素质的不同阶段具有连续性并符合公司的实际 对绩效优秀者进行关键行为事件访谈，进行主题分析 整理分析现有职位说明书、流程文件、培训手册和其他任职资格文件，以获取对职位技术性素质模型的基本认识 其他分析和确定competency的方法 专家会议法：邀请组织内、外的专家（包括客户），进行能力模式分析 成立专案小组 进行行为事件访谈 分析工作能力资料 验证能力模式 二、以素质辞典为基本元素的素质模型 素质辞典是什么? 如何通过素质辞典构建企业素质模型? 素质辞典 素质词典的结构 目标与行动族 帮助与服务族 影响力族 管理族 认知族 自我概念族 ? 成就导向（ACH） ? 主动性（INT） …… ? 人际理解力（IU） ? 客户服务（CSO） …… ? 影响力（IMP） ? 关系建立（RB） …… ? 培养人才（DEV） ? 团队合作（TW） …… ? 演绎思维（AT） ? 归纳思维（CT） ? 专业知识技能（EXP） …… ? 自信（SCF） ? 适应性（FLX） …… A.-1-5 … B.-1-5 … 分级定义 典型 行为 素质要项分级 成就导向（ACH）分级定义举例 A.-1 A.1 A.2 A.3 A.4 A.5 A.0 没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。 工作努力，但是绩效不佳。 试图把工作做好、做正确。 努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。 设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。 通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。 设定具有挑战性的目标与绩优标准。 成就导向的级别定义(1) A. 6 A. 8 进行成本—收益分析。基于投入和产出分析做出资源配置、目标选择等方面的决策。 坚韧不拔。直面挫折，采取持久的行动，付出不断的努力。 敢于承担一定的风险。面对未来的不确定性，在采取行动（例如如，进行市场调研）使风险最小化的情况下，敢于集中一定的资源或时间进行创新，改进绩效或达成挑战性的目标。 绩效改进。虽然没有设定