人力资源薪酬设与管理课件.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 将员工职业发展（特别是技术/专业类员工）直接与员工的薪酬挂钩 每一岗位族的工资区段可以直接和外部劳动力市场比较，以增加薪酬的市场竞争力，吸引和保留优秀的人才 针对不同的岗位族，可以设计不同的薪酬结构 营销类、操作类浮动薪酬比例相对较大 管理、技术、专业懂得固定薪酬比例相对较大 便于对同种性质工作的评价，解决同性质工作隶属不同部门时造成的不平衡问题 基于“岗位+胜任能力”薪酬体系设计的优点 初做者 业务骨干 专家 权威 监督者 管理者 领导者 管理/行政类 设计技术类 公司级 部门级 科/处级 业务骨干 试验技术类 业务骨干 技术管理类 有经验者 有经验者 有经验者 技术类三通道 管理通道 专家 专家 初做者 初做者 案例：基于能力的薪酬体系设计 职级 职等 技术类三通道 级别称谓 设计技术类 试验技术类 技术管理类 第五级 T12 技术权威 技术权威 T11 资深专家 第四级 T10 职业等 职业等 职业等 技术专家 T9 普通等 普通等 普通等 T8 基础等 基础等 基础等 第三级 T7 职业等 职业等 职业等 高级设计师/试验师/技术管理师 T6 普通等 普通等 普通等 T5 基础等 基础等 基础等 第二级 T4 职业等 职业等 职业等 设计师/试验师/技术管理师 T3 普通等 普通等 普通等 T2 基础等 基础等 基础等 第一级 T1 职业等 职业等 职业等 设计员/试验员/技术管理员 T0 普通等 普通等 普通等 案例：基于能力的薪酬体系设计 14~15级 12~13级 10~11级 9级 8级 四级工程师 三级工程师 二级工程师 一级工程师 初级工程师 工 资 等 级 技 术 阶 梯 案例：基于能力的薪酬体系设计 案例：基于能力的薪酬体系设计 A.工资起薪的确定依据：现有工资薪点的状况、外部薪资的可比性； B.同一职级工资级别差幅：W=70％左右 C.职级薪等间重叠范围： 控制在O=50％～80％之间， 跨幅在3个职级范围。 案例：基于能力的薪酬体系设计 第四部分 动态薪酬体系设计——基于绩效 任职资格的提升 绩效提升 岗位体系 “三位一体”的薪酬体系设计 基于岗位价值和岗位任职能力 工资 奖金 对人的评价 评价体系 分配体系 对岗位的评价 岗位族 岗位价值 任职能力 福利 绩效考核 以绩效考核成绩为主 保障体系 从“价值评价”到“价值分配” 公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩 特点 优势 劣势 适用于 全额奖金或一无所有 现实目标 挑战性目标 100 奖金 按比率增长 100 奖金 现实目标 挑战性目标 S-曲线 基本 目标 奖金 现实目标 挑战性目标 设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力达到目标 易于计算 无限额递增的激励机制 易于计算 鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制（阴影部分） 对支付额有上限 如果在年初就显示目标肯定无法达到，员工的进取心和士气会挫伤 存在不公平的可能性 不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施 没有明确的支付上限 难以计算 如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准（例如，超额目标并不具有挑战性） 在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素 员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的 在企业文化中，奖惩都强调公平性 极少侧重于实现超额目标 企业文化强调持续业绩改善和超额目标 对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有的挑战性 可以设计业绩－激励表格，使目标和回报之间的关系透明化 奖金表格 占基本工资％ 资质 1 2 KPI 3 4 150% 0% 10% 10% 30% 30% 30% 60% 60% 30% 60% 60% 工资表格 比前一年的提高幅度 资质 10% 注重奖励KPI和能力的分数达到4的“明星” 业绩不好得不到或得到很少奖励 注 1 2 3 4 30% 0% 0% 0% 2－3% 2－3% 2－3% 2－3% 10% 10% 10% 20% 20% 10% 20% 20% 4 1 2 3 10% 10% 0% 0% 目标奖金×绩效系数 ?目标奖金×绩效系数 奖金公式： ×奖金总额 你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。