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企业发展与创新管理 【相信的世界观】 万事万物都在运动演化，而事物总体是不断进化的，事物进化的层次越高，进化的速度就会越快，进化的事物是丰富多彩的，是多样性和同一性的动态结合。 【愿为之努力奋斗的管理理念】 管理成功的三重标准：方向正确、运作高效、心情舒畅 综合管理体系的建设和持续改进是企业持续成功的必要条件 企业可持续发展的充分条件：必要条件+战略协同创新和营销的融合 复杂适应系统CAS(complex adaptive systems) 企业生命模型 企业战略动态框架 企业战略分析框架 企业实践指导模型 企业和谐成长 创新的舞台 共同进化 创新的回报 好的创新是盈利的战略性创造力的实施， 但实际的创新活动却有各种可能的结果，如图 创新与品类成熟 创新与商业架构 商业架构一种划分： 复杂系统模式 :专长为咨询、处理复杂问题，提供个性化解决方案 规模运行模式：专门用于批量市场的标准化产品和服务 创新的类型 成长市场 成熟市场 瞄准客户的特殊偏好创造新的子品类而吸引 新老客户。 它凭借适度的研发投资，大幅提升现有产品 或服务的客户感知价值，重新激发消费者的 兴趣，从而使成熟市场的地位实现差异化。 凭借新颖的投放市场计划，影响在营销沟通 和配送渠道中与潜在客户进行的互动，从而 实现成熟市场地位的差异化。 在客户最初接触一直到最终丢弃产品的过程 中，通过不断调整与客户的端对端体验，使 成熟市场中原本将被商品化的产品或服务实 现差异化。 通过从成熟产品或流程设计中提取价值，使 成熟市场地位实现差异化。 凭借集成一系列现有产品和服务创造一个更 便于管理的单一产品或服务，使成熟市场的 地位实现差异化。 凭借彻底的流程再造，在成本降低、质量保 障或投放市场时机方面获取巨大优势，使成 熟市场地位实现差异化。 将关注焦点从价值链中的价值流失要素转向 价值增进要素，使成熟市场地位实现差异 化。成熟市场中常见的两个经典价值链转移 分别是：从产品向消费品的转移，以及从产 品向服务的转移 衰退性市场 衰退性市场 见品类成熟生命周期。市场成熟后的一个阶段，除周期性波动之外，该阶段的增长率为负。战略上来说，此时应选择品类革新，或盈利并退出市场的战略。革新代表代表一个品类的转移，意味新的目标客户，新的市场需求，新的产品，新的价值链、甚至新的营销渠道，新的价格，新的对手。 有机创新 注重品类革新的一类创新，把资源从衰退性品类转向成长型品类——一般通过内部研发，以实现衰退性市场地位的差异化。 并购创新 通过收购或剥离（资产或业务）以创造差异化，不论行为主体是收购方还是被收购方。 惯性的管理 概念 惯性 现有企业将资源优先分配给现有业务，而拒绝将其重新配置给新 兴业务的风险规避特性。 核心 在目标市场中创造可持续的差异化，带来售价提升或销量增加的 所有活动。核心管理寻求在核心领域内显著地超越所有竞争对手。 外围 任何从顾客的角度看来不能在目标市场使公司与众不同的活动。 外围管理旨在以尽可能高的效率满足（但不超越）适当的公认标准。 商品化 随着商家越来越多地中和彼此之间的差异性而产生的自由市场 竞争的自然结果。它使得顾客可以货比三家，由此造成价格竞争，使 得除运营状况最好的企业之外的所有其他企业都无利可图的趋势。 惯性的管理 从外围中提取资源重新分配给核心，可以达成三个关键目标 解决资产负债问题 解决损益表问题 解决了惯性阻碍创新问题 需要两个并发的行动 对当前工作重新设计，减少所需的资源和稀缺人才 必须以满足新一代的核心需求的方式循环利用当前的劳动力。 惯性的管理 从外围提取资源 怎样从外围释放 资源，避免风 险，提高效率？ 五大杠杆 集权化 标准化 模块化 优化 外包 惯性的管理 将资源重新运用于核心 替代性资产比人力资本更容易被重复利用。而人力资本利用要考虑其适用的技能结构和发展可能。 创新与惯性管理 必须持续不断地重新评价以下外部问题： 自己在市场生态系统中扮演着什么样的角色； 竞争态势在如何转变； 过去你的竞争优势来自哪里，未来又将来自何方； 哪种类型的差异化能带来最大的回报。 还需要重新审视以下内部问题： 在什么情况下核心竞争力会停下差异化的脚步； 资源转移到新领域的必要性有多大，这样的转变会带来多大的危害； 具有保护性的惯性如何对表现出不稳定性的创新进行极力抵制； 什么类型的管理对策能够最有效地解决这一惯性问题，并将其能量转而用于创新。 创新与惯性管理 创新 1战略、概念 2组合分析 3目标品类分析 4创新种类选择 5发展有吸引力的选择 6创新向量确定 7动员整个组织 分析因素 品类与竞争力 品类 客户对购买的产品或服务进行分类，与其他购买选择区别开来。通过确定一个或多个相关竞争者，新兴品类得以界定。而成熟品类则可