丰田精益生产中的标准化.docVIP

丰田精益生产中的标准化 　　丰田没有照搬泰勒科学管理方法中的标准化模式，而是在此基础之上，创造性地形成了自己的管理模式。丰田把传统企业管理中，官僚式山上而下的企业制度取消了，而采取了网络化、有弹性与创新的制度，这就是丰田的标准化作业。 　　现代的社会环境与市场环境是，客户需求的变化越来越快，一线员工流动率越来越高，人工成本不断升高，动态用工和结构性用工成为必然。因此，现代企业必须保持高质量、高效率、低成本和快速应变的竞争优势，才能在竞争中生存下来。标准化管理是应对市场新情况的最有效力式。 　　所谓标准化是指，为了实现整个工作过程的一协调运行、提高工作效率，而对作业的质量、数量、时间、程序、方法等制定统一规定，做出统一标准，也就是对人所从事的工作标准化。 　　作业标准化、标准化作业、变化点管理和改善优化是标准化作业管理的动态循环。日本和美国的企业实践证明:作业标准化做得越好，对员工技能的依赖越低，新员工上手就越快;标准化作业做得越好，生产人员越有条件进行变化点管理，一线干部越有时间推进改善优化;不断改善和优化的结果，是使企业作业标准化体系不断完善并得到动态维护。所以，“铁打的营盘流水的兵”，日本和美国在华企业甚至能用高达40%以上的季节性用工，还能保持强势的市场竞争力，标准化作业管理功不可没。 　　其实，标准化作业管理由来己久，并且在19世纪中后期至20世纪初得到迅速发展。这一时期，资本主义经济迅猛发展，然而，管理水平还很低下，仍处于经验管理阶段，工人劳动效率低、浪费严承，寻找一种合理有效的生产管理方式，成为堕待解决的课题。 　　大野耐一认为“标准化工作程序一说明表及其中包含的信息是丰田生产方式中的不要组成部分。一位生产线工作者要写出一份让其他人能够明白的标准化工作程序说明表，他必须相信这份说明表的币耍性……避免瑕疵产品、操作失误、意外状况等重复发生，并纳入工作者的想法，这样才能维持高生产效率”。在这种情况下，诞生了泰勒的科学管理理论。 　　泰勒所走的方向是“调查影响工作的土要囚素，以发现有关因素和时间之间关系的规律”。泰勒认为:“一切管理问题都应该而且可以用科学的方法加以研究，并从中优选出最好办法，若能对其中以休系化、科学化，这种最佳办法便可付诸实现。” 　　于是，在那一时期西方国家的工厂里，无论是制定劳动定额、工时定额、作业计划还是成本核算，最后都要形成标准。因此，工作标准化在极短的时间成长、发展起来。 　　第二次世界大战以后，日本积极引进泰勒制，通过制定包括工作标准在内的一系列标准，使企业管理取得显著的效果。为日本工业的迅速复苏做出了卓著贡献。 　　可是，丰田没有照搬泰勒的科学管理方法，而是在此基础之上，创造性地形成了自己的管理模式。丰田认为，企业要想在所属的行业内保持领先的地位，要有强于对手的竞争力，就必须制定出确实可行的、能授权员工的标准，只有这样，才能持续改进承复性流程。而要充分授权员工，就必须首先把员工当作问题的解决者，而不是只知道接受命令的工具。 　　这样一来，丰田把传统企业管理中，官僚式由上而下而下的企业制度取消了，而采取了网络化、有弹性与创新的制度，这就是丰田的标准化作业。 　　在丰田公司，标准化并不是泰勒时代的“明确写出操作员必须遵循的工作步骤”。具体来说，丰田公司标准化作业具有以下3个特点: 　　1.由现场监督人员决定具体的标准作业 　　在以往公司，标准作业一般山IE人员来决定。而在丰田汽车公司，标准作业的各项组成要素，主要是由现场监督人员具体决定的。比如:组长、班长有权决定各台设备生产一个单位产品需耍的作业时间和各个作业人员应该完成的各种作业的顺序。在制定标准作业后，组长和班长必须亲自对这个标准完全掌握、了解，并且现场操作，以使作业人员可以对此标准作业完全理解、服从。 　　丰田认为，只有对现场作业及操作人员非常了解的人才适合作为标准作业的制定者，而班长、组长最符合这个要求。也只有这种标准作业才具有可行性、公平性，也激发了员工的主人翁意识。 　　2.标准化作业分为五个特定程序 　　(l)确定循环时间。 　　(2)确定一个单位产品的完成时间。 　　(3)确定标准作业顺序。 　　(4)确定在制品的标准持有量。 　　(5)编制标准作业书。 　　3.用循环时间对作业人员进行再分配 　　对作业人员进行再分配指的是，按生产一个单位产品所必需的不同作业数目和柞业人员人数，对人员和材料进行币新分配，以减少作业流程中人员使用量。 　　由此看来，丰田公司的标准化并不是那种强加于员工的工作标准化，而是把标准化当作一种授权，以提高工作效率、激励员工不断创新。丰田标准化为企业创立了共同合作的团队，解决了劳资关系，因而把以前被视为不利或无效的标准化，变成了有利、有效益的项目。 　　丰田认为，要实现持续改进，必须先把流程标准化。如果，