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从昌盛走向没落－－化妆品代理企业成败案例分析 　　市场不言，下自成蹊。由于目前化妆品行业的进入壁垒尚低，从而导致行业内区域代理企业形成雨后春笋之势。虽不乏有造就一时辉煌者，然最终却因营销管理没能及时调整和跟进而导致功败垂成，成为昙花一现，从昌盛走向没落……。惋惜之余，笔者将H公司的成败作为案例加以整理以飨业界,希望能给以业界一点启示。 　　H公司成立于1996年，是一家较为专业的代理式股份制企业。公司以代理式操作M品牌化妆品的全国市场，由于公司总部在济南，所以，战略制定为以点带面，从山东走向全国。策略制定为剑走偏锋、先易后难，利用代理模式先期进入三级市场，以抢占市场占有率。M品牌为法国知名品牌，产品线较全，价位处于高、中档之间。其在国内的服装知名度较高，完全可以借力运做。 　　公司创建初期即建立了企业文化，确立了发展方向。制定了一系列用人机制并实施表格化管理，通过持续的专业培训及企业文化的影响，员工的精神面貌、综合素质得到了业界的认可，鼎盛时期员工达到一百余人。至2001年初，公司在山东市场的销售网络已经完成。县级经销商达到108家，网络覆盖率为100%，年销售额超过千万以上。并正式于北京、南京建立了分公司，同时开发自有品牌，发展前景极为乐观。 　　同样是这个企业，xx年的状况为，M品牌的全国经销权被生产企业收回，济南公司名存实亡，两家分公司也在勉力支撑，公司人员在频繁的流失……。是什么原因导致一个发展前景极为乐观的企业沦落于此呢？ 　　笔者认为以下几点应是其走向没落的主要原因。 　　市场导向问题：自公司成立初期，H公司即制定了战略发展方向，致力成为山东、乃至全国大型的专业营销公司，组建自己的销售网络。其推崇的“代理制”为：“全面实行产品目标化、组织网络化、形象标准化、商圈密集化且建立全面管理、教育机制的营销高速公路”。其深入到县级市场终端开展小区域独家经销制，前期拓市确实成效显著，县级经销商为了能够垄断M品牌在本区域的销售而争先加盟。但后期的产品分销却因前期的独家经销导向使县级经销商不愿开展分销工作而难以执行，人为形成进一步占领市场、扩大销售量的强大阻力。 　　管理层新老交替问题：H公司创建以来，发展至今，对于管理人员的替代问题没能有效解决。H公司的精神领袖只有董事长一人，公司高层管理人员对其形成依赖，缺乏统筹全局、独当一面的历练。其后备人选早期没有受其辅佐在管理层内树立威信，导致扩张接管后管理混乱、管理机制难以落实到位。高层领导在三地之间疲于奔波、顾此失彼，最终难以力挽狂澜。 　　企业文化问题：H公司的企业文化定位为：建业兴国、奉献社会。这一理念是积极向上的，但在企业实际运营管理中H公司并没有将这一理念在企业行为中付诸实施。长此以往，使员工感觉形式化主义严重，致使员工工作虚浮，政策、机制难以落实到位，工作中执行深度不够，也由此导致公司决策层的决策与市场实际脱节。 　　内部变革与后续培训问题：企业为了适应各个时期的发展，都会有针对性的进行变革。但多数是针对企业外部的变革，而对于内部变革是基于微观上的调整，通常是在保证原有管理机制大架构的前提下予以微调。所以，H公司内部变革调整过大、过快是其没落的另一原因，自2000——2001年，一年的时间内公司管理变革达三次之多，且管理机制改变过大从而使员工人心涣散，失去了工作及发展方向，工作精力难以集中，造成严重的职责不明、工作不力等现象。同时，公司员工满腹怨言，工作中充斥着情绪化行为。此外，H公司在发展初期，每月都会为员工提供专业的培训，从营销、策划到渠道管理等逐一培训。可以说员工的培训是比较到位的，由此使员工的求知欲望得到了满足，并且也有效解决了员工对企业向心力的问题。但到了企业发展中期，后续培训没有及时跟上，导致有思想的员工因无望继续深造而离去，造成人才资源严重浪费，人力成本无形中增加。 　　快速扩张问题：企业发展势必要扩张，H公司也面临企业扩张的问题。关键是H公司扩张过快导致其自食苦果。在总部管理层人员过渡问题没有解决、山东市场网络因分销不力、经销商与企业产生分歧的情况下向外扩张，势必会造成首尾难顾，失败是必然结果。而事实证明，在公司扩张后全国市场的总销售额还不及山东市场的1/10，南京分公司苏北市场旺季单月销售额不足三万元。且山东市场随着济南公司的管理脱节销售也直线下降，最终被生产企业将全国经销权收回。 　　市场策略转换问题：H公司的独家代理制在早期拓展市场时应该说是相对可行的，但随着市场的发展，这种模式很快被其他企业复制，从而使企业在市场竞争中失去了核心竞争力。同时，区域经销商在战略层面上已很难与企业达成统一，如不能快速将其淘汰或改变市场策略，势必给企业下一步的市场占领带来阻力。后期的产品分销不力就说明了这个问题。 　　与生产企业沟通问题：代理式企业运做市场首先要解决与生产企