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培训内容一 驱动供应链优化 二 供应链管理策略 三 从供应商到企业—供应链的策略联盟 四 供应链的构建 五 生产计与库存控制六 物流----运输与配送七 绩效衡量与评估 组织结构业务流程生产计划加工制造供应商管理客户管理分销供应商客户 新产品信息系统人力资源公司文化物流信息流客户服务资产管理普华永道为客户提供从策略到实施的一体化服务一 驱动供应链优化 供应链管理含盖整个价值链增值的每个环节，从新产品开发到推向市场；从收集客户需求、转回内部平衡，到采购和供应商管理。通过对供应链端到端的整体管理为客户提供更好的服务和更多的价值。制造商分销商零售商供应商消费者DemandDemandDemandDemandDemandTimeTimeTimeTimeTime波动增加需求的微小波动 影响DemandDemand信息交流不通畅缺乏可视性人为错误流程上的限制因素 (生产能力, 批量) 时间的延迟效应TimeTime供应链的放大效应PricewaterhouseCoopers整体策略和财务计划接受定单并承诺交货需求预测/计划运输计划物料计划供应计划生产计划分销计划传统的组织结构成为计划整合的障碍PricewaterhouseCoopers供货时间长且不稳定不准确的预测不准确的采购非频繁的大定单较长的应收款周期需求变动预测不精确高库存如何利用预测技术回避不平衡的订单和不对称的业务到底怎么去做预测以下的表现也是很关键的物流管理特点职能部门表现业务成效更好的业务控制功能性的整合更好的客户服务减少浪费和加班时间利用稳定的供应商来改善成本改善的库存控制及数据精确的即时数据减少费用和时间的耗费,把时间更多的用于规划和改进增加销售增加直接劳动力生产率降低采购成本降低库存顺畅的物流流动资金利用率的提高QR与ECR系统 供应链组织供应链策略制定供应链策略 整合供应链计划供应链业务流程决策支持信息流动提供产品、服务客户定单管理物流分销管理物料采购需求预测信息技术营销管理系统企业主体流程消费者店铺控制系统仓储管理系统设施、物流、合作供应商选择渠道优化物料管理生产策略供应零售生产分销二 供应链管理策略 物流是指为符合顾客的必要条件，所发生的从生产地到销售地的物质、服务以及信息的流动过程，以及为使保管能有效、低成本进行而从事的计划、实施和控制行为。 先从认识入手 供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。 救命！！！市场部仓库销售部财务部采购部借鉴，看别人是如何玩得转供应链的整个链条：供应链管理的关键是什么东东总经理销售和市场怎样扩大基础客户？市场需求的特性是什么？需求波动的原因是什么？怎样保证对客户的完全服务？采购怎样决定何时去订购原材料？怎样决定订多少货？采取何种采购策略？怎样保证不断货？财务怎样保证现金流量？怎样管理客户信用？怎样保证资金回笼？库存怎样管理出入库怎样给商品分类怎样降低库存怎样保证库存的准确性和合理性典型供应链管理中的“暗礁”和“灰色地带” 我们的各个职能部门，怎样才能整合所有业务, 保证既有分工又有合作？我们忽略的了什么 公司总经理三 从供应商到企业—供应链的策略联盟资料来源：美国采购管理协会1 战略性工作先进公司采购管理现状采和购的分开采购业务和人人和业务商品策略研究策略供应商选择策略供应商全球规划材料购置计划制定和实施材料跟踪及物流管理审单核数, 授权付款2 关系管理3用数据说话如何对供应商供货成本构成分析 4 供应商管理是我们工作的重心质量：达成一致标准 共同努力成本：价格结构明晰交期：顽症售后服务：完善的CS体系 技术变更出现后，需要他的支持国产化的要求发展成伙伴关系……计算方法各项指标均以100分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级结果供应商等级划分85~100：A级供应商70~84： B级供应商55~69： C级供应商54分以下，不予考虑的供应商供应商的供货安排每种··的供应商一般选择2~3家(根据评分的结果确定)根据供应商的等级确定供货比例如果选择的供应商分别属于ABC级供应商，则供货比例可按照70~80%：20~30%：0的差异化比例确定如果没有A级的供应商，则应调整比例结构(如：50：30：20)，并通过寻找新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理(R总体情况?15+ R生产制造?15+ R研究开发?15+ R质量管理?20+ R物流交货?15+R原材料采购?5+ R生态?5+ R合作?10)供应商总得分=100每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组以研讨会的形式公开进行