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六西格玛过程改进技术 演示者：您的姓名 目 录 第1章 六西格玛过程改进 第2章 质量管理的新工具 第3章 质量功能展开 第4章 简单的试验设计技术 第5章 稳健设计 第6章 正交设计 第7章 均匀设计 第8章 Minitab 软件的DOE技术 第9章 可靠性 1. 六西格玛管理过程改进流程和工具 2. 质量改进的图表技术 3. 质量功能展开 4. 初步使用试验设计技术 5. 提高产品的稳健性 6. 用正交设计安排多因素试验 7. 均匀设计是最新的设计技术 8. 使用Minitab 中的试验设计技术 9. 生产高可靠度产品 课程要点 第 1 章：六西格玛过程改进 1. 1 6σ管理是企业发展的必由之路 1.2 6σ是对TQM的继承与发展 1.3 6σ对TQM的改革 1.4 DMAIC改进流程 1.5 戴明的PDCA循环 本 章 目 标 1. 树立6σ过程改进的理念 2. 了解现有的质量改进方法 3. 了解6σ管理与TQM的异同 4. 学会运用6σDMAIC改进流程 5. 初步了解6σ改进工具 1.1 6σ是企业发展的必由之路 摩托罗拉 6σ管理的特点 强调将百万机会缺陷率DPMO作为适用于任何行业的绩效度量标准。 组建项目团队，提供积极培训，以使组织增加利润、减少无附加值活动、缩短周期循环时间。 注重支持团队活动的倡导者，他们能帮助团队实施变革，获取充分的资源，使团队工作与组织的战略目标保持一致。 培训具有高素质的经营过程改进专家，他们运用定性和定量的改进工具来实现组织的战略目标。 确保在持续改进过程初期确定合理的测评标准。 委派有资历的过程改进专家，指导项目团队工作。 6σ管理是企业发展的必由之路（续1） 通用电气6σ管理的特点 强调从顾客的关键需求出发寻求业绩突破，实现顾客和企业的双赢。 强调对业绩和过程的量化，通过量化提出挑战性的目标和水平对比的平台。 提供了过程改进方法，包括6σ设计DFSS流程和6 6σ过程改进DMAIC流程。 在实施上由“冠军champion”、“黑带大师MBB”、“黑带BB”、“绿带GB”这四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。 通过确定和实施6σ项目，完成过程改进项目。 明确规定成功的标准及度量方法，以及对项目完成人员的奖励。 企业文化的再造与创新是其重要的组成部分。 6σ管理是企业发展的必由之路（续2） 摩托罗拉 和通用电气公司采用6σ管理所获得的巨大成功，使越来越多的人对6σ感兴趣。优秀企业中至少有25%的企业采用6σ管理，其中包括福特汽车公司、花旗银行、柯达公司和杜邦公司等。2001年6月，在一次关于以过程为基础的绩效改进大会上，出席的代表们接受了他们公司是否采用了6σ管理的调查。在65家反馈公司中，40家公司采用了6σ ，其余公司中大部分也打算尽快实施6σ 。实施6σ管理,公司需要做很多事情。例如，福特已经训练了2500名黑带，实施了将近2000个改进项目。 6σ管理是企业发展的必由之路（续3） 6σ管理与TQM有什么不同？ 我们企业正在使用TQM，是否需要再引入6σ管理？ 我们现在的质量管理工具是否还能继续使用？ 1.2 6σ是对TQM的继承与发展 戴明博士对质量管理的贡献 第一阶段─对美国初期推行SQC的贡献。 第二阶段─对日本全面推行质量管理的贡献 。 第三阶段─对美国及全世界推行TQM的贡献。 戴明于1900年10月4日出生于美国，少时的戴明家境贫穷，养成了节俭的好习惯。1921年从怀俄明大学毕业后继续前往科罗拉多大学进修，并于1925年获得数学与物理硕士学位，最后于1928年取得耶鲁大学的物理博士学位。戴明博士在学习期间结识当时在贝尔研究所工作的W．A．休哈特博士，并于1927年成为亦师亦友的莫逆之交。 6σ是对TQM的继承与发展（续1） 持续不断地改进产品和服务质量。 提倡新的质量观念，不容忍劣质产品。 摆脱对大批检验的依赖性，要依靠统计质量控制技术。 要求供货者提供质量统计资料。 持之以恒地改进规划、生产和服务过程的质量。 培训全体员工。 向全体员工提供合适的、正确的工作工具和工作条件。 鼓励信息沟通。 鼓励不同部门协作解决问题。 不搞流于形式的质量运动。 取消定量的工作任务标准，通过持之以恒地改进质量而提高劳动生产率。 消除妨碍员工工作热情的障碍，以提高工作质量。 通过不断灌输质量专业知识以适应产品、生产和工艺迅速更新的需求。 明确高层次质量管理部门对于质量的永恒义务。 戴明14条 6σ是对TQM的继承与发展（续2） 质量管理三部曲 质量策划、质量控制、质量改进。 在质量管理中引入二八原则