公司治 全套课件.ppt

项目的进展受到了严重的阻碍，而项目牵头单位—投资 办公室对此却无能为力。因为无论从行政级别还是行政 权力看，投资办公室都没有足够的权力，强制各单位接 受统一的方案和指挥。最终，对于无法一致的需求和无 法获取的资源，项目组只能通过牺牲系统的质量作为妥 协，或是将相应功能拖延到未来实现，或是降低系统流 程的规范性以兼容各方面要求。这种策略的后果就是， 系统上线后，原计划中拟实现的150多类审批业务，最 终只实现和使用了4类，而通过系统处理的企业审批数 量只占预期企业审批数量的17％，远没有达到系统建 设的预期目标。 思考一下这个项目失败的原因：是技术方案选择有误？ 是资金不到位？是项目管理出现失误？是没有采用系统 的需求分析方法？显然，根本原因并非出于上述技术层 面，而是出于缺少对各参与主体的权责约束。如果权责 不明确或不合理，项目执行将会遇到很多障碍，发现问 题却无人处理，执行任务时互不服从，具备的权力不足 以履行分配的职责，得到的收益不能补偿付出的资源 等。在这种情况下，无论怎样先进的技术和方法论， 都不可能发挥作用。可以说，如果没有建立明确合理的 权责框架，项目从启动伊始，就注定了失败的命运。 思考题 1、什么是合理的治理权责框架?建立 权责框架的主要内容包括什么？ 2、请评价贵公司的治理权责框架。 3、试举例说明如何对治理权责框架进 行监控、评价与指导改进。 4、公司绩效 全球范围内，随着现代信息技术的快速发展，信息 技术在各领域的应用以及对信息技术的投入近十几 年都呈指数级增长。IT投资的规模越来越大，越来 越重要。现在，没有任何组织的运作可以离开IT设 施。但是，大量的IT投入是否产生了价值？国内外 的许多管理者在质疑实现的业务价值是否与其付出 的投资相当。这就要研究绩效问题. IT投入是否产生了价值？ IBM公司在2004年对“财富1000”CIO进行调查， CIO们认为，平均40%的IT投资没有任何回报。 Standish国际机构对2005年10月到2006年11月 期间完成的10,000多个IT项目的研究发现， 只有35%的IT项目能够按时、不超预算并能在 满足原定的需求的前提下完成 全球范围内，随着现代信息技术的快速发展，信息技术在各领域的应用以及对信息技术的投入近十年都呈指数级增长。 现状启示 全球范围内，IT投资方面有近 20%的花费都是浪费，每年损 失价值约为6000亿美元。 （出自2002年美国Gartner公司出版刊物） 现状启示 1、为何IT投资浪费率高？ 2、为什么IT投资项目风险大？ 3、如何使IT投入创造价值？ 4、 IT投资如何监管？ 5、 IT投资如何评价？ 6、 IT投资如何控制？ 反思 ？ ?? （1）西南航空（Southwest Airlines）的物流改革改 善了对需求的预测、减少了采购成本，并在降低 成本的同时提高了服务水平。 ??（2）IBM通过整合连接其分散的供应链，减少了库存 量，从而在两年内节省了120亿美元。 ?（3）Great West Life通过广泛的IT协同，在近期收购 中获得了显著的财务成功，在其市值中得到体现。 ?（4）英国皇家邮政总局（UK Royal Mail）通过实施新 的业务和财务信息系统，实现了从每天损失一百万 英镑到盈利二百万英镑的成功转变，节约了数百万 英镑，同时在邮资成本战中获得了潜在成本优势。 “Nike Blames供应链项目中的财务障碍”报告 中表明其在实施供应链系统时遭受的困难，给公 司带来的损失超过2亿美元。 英国的MFI和Sainsbury在实施IT物流系统失败时， 导致了数百万英镑的损失，公司利润甚至受到威胁， 股票价值也受到了冲击。 其他组织，包括Hershey、AMR和澳大利亚国家银行， 以及一些社会部门，包括英国护照部（UK Passport Office）、儿童支持机构（Child Support Agency） 和美国内部收入服务部 （US Internal Revenue Service），都遭受过类似的失败。 以上案例说明信息技术可以给人们带来巨大收益 但信息技术业务价值的产生不是来源于信息技术本 身，而是来源于人们如何利用信息技术。信息技术 在为人们创造价值的同时存在着风险，给人们带来 实践表明，IT投资如能在行之有效的IT治理框架内 运行，就能提供创造价值的重要机会，相反，没有 IT治理和良好的监管，那么