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有野心的HR点进来想安度岁月静好的请走开 　　其实HR的各项工作，本没有界限，境界到了，无招胜有招，摘花飞叶，皆可取人性命。所以单也好，多也好，重意不重形，才是进阶的最佳道路吧。 　　 HR该选择什么样的平台？　　1.在我可见的范围内，包括各行各业，真正对人力资源工作重视的，或者是有必要重视的，最多不会超过三分之一。以传统的人事作为人力资源工作核心的，仍然占了绝大多数。在这样的行业或者是企业中谋求人力资源的发展，肯定是“我本将心向明月，奈何明月照沟渠”。 　　2.人力资源本质上是一项管理工具，既然谈到了管理，那么企业的人员规模就是一个重要的参考指标。你一家几十人的公司，老板一眼全能罩得到，管理的意义就不是那么大，于是人力资源的价值也就很难体现了。只有说企业的规模至少要超过百人，HR的各种手段和机制才能逐渐开始发挥作用。企业越大，业务越复杂，人数越多，管理的幅度和深度要求越高，人力资源的价值才会更加凸显。 　　3.分析一下企业的核心竞争力主要来源于哪里。中国的商业环境发育到今天，我所看到的仍然是基本的资源导向。市场化的力量虽然逐渐在放大，但还不是主导。比如央企、银行和众多的房地产企业，核心竞争力的来源主要是政策、垄断和批文，人才的作用就不是最重要的，人力资源也就没有太多可以发挥的地方。又比如有不少公司是靠某种特殊关系活着的，老板的亲戚或老同学是政府的领导或是大国企的高层，靠着这层关系，企业可以做到吃喝不愁，那么事实上他的业务谁来做都差不多，根本就不需要什么牛逼的人才，你说你到他的公司里做HR，能够带给他什么价值？ 　　4.只有在高度市场化的环境中，竞争呈现完全的开放和活性状态，人才才会得到重视，HR的重要性才会凸显，成长性才会有保障。 　　5.人力资源管理的厚度、深度和广度，还和企业的人才素质呈高度的正相关。你管一群博士硕士，肯定要比管进城务工人员所涉及的维度要多的多。俗话说“知识越多越反动”，当你面对高素质人群时，人力管理的复杂程度是成倍上升的，由此所带来的成就感，也就有了更高的提升。所谓OKR，所谓职业路径规划，所谓九宫格人才模型，我还没有看到哪家代工厂会去使用。因此我们也可以看到，知识密集型产业的人力资源水平，从总体上是要远远高过劳动密集型产业的。作为谋求更高发展的HR从业者来讲，你不妨多看看企业的人才素质构成。 　　6.我在给很多HR朋友的择业建议中，有一个三要素模型。 　　第一，企业本身在客观上是不是对于人力资源管理有必然的要求。这包括规模、发展阶段、商业模式、所处行业、业务复杂程度、人才构成等。没有必然的要求，你纵有天大的能耐，人家用不上； 　　第二，企业的核心管理团队，主要是老板，在主观上重不重视人才的作用。尽管所有的老板都会在口头上说重视人才，但在我接触过的数百个一把手中，真正从内心里认同人才的价值，并付诸管理实践的，不超过四分之一。多数人要么忽悠忽悠下属，要么麻痹一下自己，要么想做但不知道该怎么做。这样的企业对于HR来讲也是挺大一坑； 　　第三，HR要想做的风生水起，公司还必须得有钱。这不是说开展HR工作需要花很多钱。HR富有富的做法，穷有穷的做法，方法得当，都能起到效果。但从本质上讲，人力资源管理属于上层建筑的领域，如果没有足够的经济基础，是很难深入地建立健全的。试想一家公司还处于吃上顿没下顿的阶段，你去跟老板谈什么全员培训，谈什么薪酬领先策略，谈什么深度福利，谈什么OKR落地，老板肯定有一脚把你踹出办公室的冲动。 从单模块向多模块发展都有哪些机会？　　1.每年部门制定总体规划的时候，如果不是几个领导在小黑屋里偷偷摸摸搞定的，而是团队一起探讨，就是各模块小白学习的好机会。 　　2.任何时候公司启动实施大的人力资源项目时，是绝佳的学习多模块知识的好时机。我试着列举一下: 　　招聘：外部人才Mapping、校招、雇主品牌打造等； 　　薪酬：职级职等、薪酬体系的建立或调整、中长期激励计划、股权期权计划、行业薪资调研等； 　　绩效：KPI的建立与推行、OKR的建立与推行、全员指标提取与筛选、战略地图分解等； 　　OD和培训：人才盘点、职业路径规划、人才梯队建设、企业大学、胜任力模型等。 　　3.人力资源系统从传统的模块向三支柱的转型； 　　4.COE项目在BP中的落地； 　　5.并购整合。我的一个朋友原先在联想，当年在收购IBM个人电脑部门的过程中，因为几乎全是英语工作环境，她是美国常春藤名校的HR科班硕士毕业，当时联想的HR部门中，英语好的凤毛麟角，她于是凭借着出色的语言能力和扎实的HR功底脱颖而出，参与了N多的人力整合重大事件，顺利从绩效单模块进阶成为战略高度的全模块HR。 　　6.公司业务转型； 　　7.HRBP是个单转多的好平台，如果有机会一定要抓住。但选择服务部门时，要去核心业务部门。机会多，公司重视，话语