杭州樱花依秀品牌五年规划7.docVIP

杭州樱花依秀品牌五年规划 2010年：樱花依秀品牌重点发展5个地区省代理：北京、兰州、成都、济南、郑州 营运标准：每个省代理必须自己直接开设有2家或2家以上直营店（最理想的模式是：1家当地最好的商场，2家直营专卖店），在省代理现有的销售渠道中挑选10个客户按照公司的标准，精耕细作做规范的加盟店。城市比例控制为：地区城市60%/县级城市40%，即地区城市加盟店为6家、县级城市加盟店为4家。同时必须在所在的经营区域内消费能力一般的县级城市开设3家加盟特卖店，以消化经营中的正常库存。此5个重点市场的2010年樱花依秀销售指标为：必须达到300万/年，争取完成500万/年。 二级省代理为：湖北武汉、辽宁沈阳、云南昆明、黑龙江哈尔滨、安徽合肥、江西南昌、上海、福建福州、湖南株州、广东广州、贵州贵阳对加盟店标准化不作具体要求，但是必须在当地的批发档口统一建立樱花依秀的2010年新的品牌形象，有条件的先设立自己的直营店。此11个二级市场的2010年樱花依秀销售指标为：必须达到150万/年，争取完成200万/年。 三级省代理为：吉林长春、山西太原、陕西西安、广西柳州、河北石家庄，此5个市场必须统一樱花依秀的2010年新的品牌形象，2010年樱花依秀销售指标为：必须达到50万/年，争取完成80万/年。 2010年樱花依秀将浙江、上海、江苏三个地区调整为公司直营市场。公司在2010年直营店为5—8家，基本以商场为主。其中浙江以银泰系统为主要突破口，江苏以金鹰系统重点、上海因为商场比较多与集中，主要考虑一些扣点合适。业绩较好的商场。如上海太平洋、百盛等 在这3个地区，以县城和乡镇市场为重点。地级城市为辐射的布点方式进行招商加盟，争取2010年发展完成30家的樱花依秀加盟标准店 2010年进货额为5500万；年生产约52万件。（其中一级代理为：2500万/年、二级代理为：1650万/年、三级代理为：250万/年、公司直营店为：200万/年、公司加盟店为：900万/年） 2011年-2013年：全国各省均设立代理，将有30家省代理。每省下管辖10-15家加盟店，在2013年樱花依秀全国达到300-500家加盟店的规模。一类区域年销售额超过500万，二类区域年销售额300万。在这3年中每年的增长幅度比例控制在100%。 2014-2015年：将现有的加盟省代理全部调整为分公司，将区域市场以公司股份的形式进行直接控制，原来的加盟省代理按照地区资金投入需要，按照投资比例：加盟省代理60%，公司40%或者加盟省代理80%，公司20%，加盟省代理出任分公司总经理。所有营销团队和管理人员将由公司派遣与管理。通过直营，减少流通环节。降低营运成本。改变渠道，用价格拉动二、三级市场。用品牌渠道网点规模效应，进行市场洗牌。提高销售额，做区域强势品牌。将各省市场网络扩大到县与乡镇市场。做到市、县100%的网点覆盖率，乡镇20%的网点覆盖率。从而达到一类区域年销售额5000万，二类区域年销售额3000万。 樱花依秀SWOT分析 ★ 强势 1、“樱花依秀”这一品牌名称女性化，易记、易于联想，易于推广。 2、“樱花依秀”品牌在批发市场有一定的市场知名度基础，易于招商； 3、产品、市场定位明确（时尚、淑女的品味女性）。 4、樱花依秀公司有一定的产品设计优势，在市场上取得不俗的业绩，已经得到客户的认可。目前在市场上做我们这个类型产品的大客户均知道樱花依秀品牌。 ★ 弱势 1、企业营销基础初级，从原来的四季青批发市场过度过来的，缺少公司化操作经验，推广工作将从头做起。 2、樱花依秀在最近几年，因为其它竞争对手的快速发展、销售拓展的弱势，导致了销售通路不完善，产品不适应市场的发展局限性。 3、现有的代理商没有长期的市场规划，卖货的思想严重，没有品牌经营意识，导致客户的不稳定性，遭遇了发展的瓶颈。 4、走出去的意识不够，代理商以一种守株待兔的模式经营，市场开发力量薄弱 5、虽然有些代理商知道市场需要开拓才能够有收获的道理，但是人才缺泛，即使招聘了人员，但得不到专业的培训，在业务水平上未能有效的提高，无法对市场下线线客户有支持，从而形成自己独特的竞争优势，使得整个市场进度不尽人意 6、代理商下属的客户质量不高，有实力的不多，多数以拿散货为主，此种客户现在成了代理商最头疼的客户，既占了区域市场又不能起来销量，且每次过来换货的频率很多 7、代理商对下属的客户形成不了领导局面，对于整个市场缺乏全盘的规划和管理。不能调整客户结构，充分发挥换血的功能，对经销商制定标准，对市场力度不够的经销商要果断换人，最终要形成有批有品牌经营意识的有实力的稳定客户群 8、.区域划分不明确，对下线客户没有实施标准和要求，没有任何的压力，造成经销商各自为政的局面，窜货，哄抬物价等现象时有发生。要明白有压力才会有