蔡东晨：每一个药片都有思想.docVIP

蔡东晨：每一个药片都有思想 　　“医药企业行业利润第一”的名头原来一直由中外合资企业轮流把持，但在xx年，石家庄制药集团(以下简称石药)的利润总额高达亿元之多，以绝对优势占据了榜首。其销售收入虽然以亿元位居第四，但其盈利能力却直逼老牌利润龙头——西安杨森。 　　在此之前，合资企业一方面以领先的市场营销手法赢取高销售额，同时另一方面又以扎实的管理手段控制成本，而传统的国企恰恰在这两方面的整体水平要低于中外合资企业。因此，要想赢取行业利润第一的位子，可谓难于上青天。其实，只要检索一下石药近几年的业内利润排名就可以发现，石药最近四年的利润排名一直是循序渐进的，石药在xx年获得行业利润第一，只是事情的结果之一。 　　在石药的掌舵人蔡东晨的名片上印着两个头衔——“董事长”和“首席执行代表”，尤其是第二个头衔非常耐人寻味，与国内比较流行的大公司的“首席执行官”和外国驻华公司办事处的“首席代表”两个头衔有相似之处。每一个熟悉蔡东晨的人都知道他行事低调，这种风格主导下的石药同样缺少名气，但在一个利润至上的时代，这并不重要。 　　访谈 　　“总成本领先”战略 　　问：xx年，石药的销售额比2002年增长了35%左右，而同期利润额却增长了100%以上，为什么利润增长幅度会大大超过销售额的增长幅度呢？ 　　蔡东晨：一般说来，利润的高增长有偶然性因素，如去年维生素C原料药大幅涨价。但更有必然性因素，假设石药的维生素C在国内没有相当高的市场份额，假设去年的成本控制做得不好，利润增长达到销售额增长的三倍以上是不可能的。国内以维生素C原料药为主营业务的企业有几大家，但惟独石药在xx年以第四的销售排名位置赢得了利润第一的行业排名，也表明了这个必然性。 　　问：公司运营管理费用的控制是一个老大难问题，因为这意味着公司要取得总成本领先优势，不仅需要“拼命干”——在产品生产和营销的成本控制上下硬功夫，而且需要在公司运营管理费用上也要“勒紧裤腰带过日子”。而国有企业在这方面做起来可能更难，石药是怎样做的？ 　　蔡东晨：除了生产成本降低的“大头”外，在石药xx年节降成本近2亿元的成本账册上，公司运营管理费用也立了一个大功。比如，石药集团通过实行职务消费公开化的公务车改革，xx年仅公司公务车费用就比上一年降低了100%以上，xx年公司所有的行政交通费用不到500万元，而上一年却是近千万元。 　　成本领先的核心在于成本控制和管理，而要长期拥有成本竞争优势，在管理制度和管理措施之上，还需要靠勤俭节约的企业文化和每一个员工敬业、进取、廉洁和不自私的企业精神。 　　“关键点”的突破 　　问：石药持续稳定增长的根本原因是什么？ 　　蔡东晨：石药连续多年持续稳定增长，得益于在商机、上市和并购等“关键点”上的成功突破。 　　多次成功抓住政策和市场带来的商机，使石药进入了国内大型医药工业企业行列。企业获得第一次大的突破，是在1988年。当时，我还身为一家小小的地方兽药厂的厂长，获悉国家要建立第一个也是惟一一个国家级的兽用青霉素生产基地，于是就费尽千辛万苦把这个项目争取到手，从而使企业成为医药行业一个细分类别领域国家级的企业。 　　转产人用青霉素项目，是企业捕捉到的又一个来自市场需求大的商业机会。1992年前后，我注意到国内人用青霉素的市场需求潜力很大，而且是不可替代的；国外的人用青霉素的市场形势很好，发达国家的今天就是中国的明天，这个需求也将会成为国内医药界的一个热点。于是，我及时地上马了人用青霉素项目，通过随后几年的扩产和技改，企业已经成为国内最大的青霉素基地之一。 　　问：目前，国内一流的制药企业绝大部分都是上市公司，有了资本市场的平台支撑，企业才可能通过“产融互动”——产业资本与金融资本的相互支持，将企业做大做强。石药的发展是否也得益于资本市场的支持？ 　　蔡东晨：公司上市、获得资本市场的支持，又是一个“关键点”。可以说，“产融互动”的确是石药壮大的根本原因之一。业外人士可能很少知道，石药拥有的上市公司是国内医药行业第一家境外的上市公司，上市公司于1994年在香港上市，还有一个响亮的名字——“中国制药”。这家上市公司被《福布斯》杂志评为“xx年度全球(美国除外)200家营业额十亿美元以下的优秀公司”。 　　1995年前后，我所在的河北制药厂因为企业项目的市场前景紧缺资金而在跑公司上市事宜，而同处一城的石家庄市第一制药厂已经在香港上市，但公司业绩需要好项目支撑，合并动力来自市场的两家企业，在1995年6月实现了部分资本合并，优势互补、各得其所。 　　必须承认，石药的增长更多地还是一种投资拉动型、数量型增长，在最近10年时间里，石药的总投资额度高达40亿元，其中20亿元来自资本市场，10亿元来自企业自我积累，银行贷款只有10亿元。每一次从股市上融来一笔资金，就投一个大项目，项目做好了