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全球化企业须具备高效供应链管理能力 　　在全球经济中，公司的采购方式，是其整体企业战略的有机组成部分。激烈的全球竞争迫使它们放弃在一个国家开发和制造某种产品，然后花时间在其他国家推销这种产品的简单方式。 　　供应链全球化程度正在加速，它的定义是公司在海外创造的价值的比率。2008年一项针对总部设在美国的公司的调查显示，42%的制造活动和38%的最后组装，已经达到临界点，80%的公司计划将其他职能挪至海外。全球化企业要在未来获取成功，需要掌握全球供应链管理的核心能力。 　　面临挑战 　　供应链的管理过程涉及公司对供应商经营活动的协调，它们有助于公司商品或服务的生产和交付。这些供应商可以是提供商、分销商、运输商、仓储服务提供商和制成品、产品或服务零售商。 　　一体化全球供应链的建立和管理，是一项挑战。埃森哲2009年的一项调查发现，95%的高管怀疑公司是否拥有能充分支持其国际战略的全球经营模式。 　　为了应对竞争压力、市场波动和全球化复杂程度的提高，公司制定了灵敏的供应链措施，实时应对客户和市场的独特需求。这些措施应对的是供应链管理人员面临的最大挑战：成本控制、可见性、风险管理和全球化。 　　对成本控制的关注，来自于不断上涨的物流、劳动力和商品成本。例如，从2006年到2010年，交通成本提高了超过50%。而由于公司试图利用大宗货物船运带来的规模优势，存货持有成本又提高了超过60%。另外，在这几年里，中国的劳动力成本平均每年提高20%，这让五年前基于劳动力成本作出生产采购决策的公司，开始重新思考它们的决策。 　　可见性是供应链管理能力的另一个重大挑战。尽管联系比以往更容易，而且有更多信息可以提供，但在很多组织里，被有效获得、分析和提供给需要者的信息的比例却更小。最有效的举措关注的是利用技术建立和巩固延伸后的供应链。 　　高管面临的第三个挑战是风险管理和风险缓解。由于全球化和互通程度越来越高，供应链的复杂程度以及遭受冲击和破坏的风险有所升高。要有效应对这些挑战，需要有一个强力的风险监控和缓解流程。 　　2007-2009年全球经济衰退的影响，显示了全球供应链核心能力的危险性和脆弱性。为了缓解随之而来的动荡的影响，供应链经理简化销售和经营规划、收缩在全球的活动范围、降低产品复杂度，以此降低全球供应链的复杂程度。 　　高效的供应链管理战略 　　人们对快速交付和可靠产品的需求不断增加，使企业越来越需要更优秀的供应链措施。供应链的可靠性和灵敏性，是管理全球供应链的关键目标。 　　很多行业内市场领头羊公司拥有精炼、灵活的供应链，拥有跨供应链的端对端可见性，与服务提供商签订了公平但灵活的合同，并且了解如何最好地监控和管理供应链风险。 　　IT业内知名的排头兵思科系统公司，拥有IT业内最复杂、评价最高的全球供应链。公司90%的制造过程由分散在世界各地的独立供应商实施。思科实施的风险管理系统，是其全球采购战略的一部分，该系统拥有将政治、经济、社会、技术、环境和法律因素都考虑在内的“风险地图”，以评估不利事件的可能性和潜在影响，帮助公司将灾难性事件对公司供应链的影响量化。 　　2008年中国四川发生7.9级大地震的时候，思科供应链的灵活性经受住了考验。虽然地震带来了重大损失，但思科还是能迅速应对，确保延伸供应链的安全，确定公司的风险程度，与合作伙伴一起把客户出货的影响降到最低。 　　苹果公司的一个例子，则可以说明创新作为供应链战略的效力。通过与整个供应链分享知识产权，苹果公司改变了软件和消费者信息服务的规则。iPhone的成功，结合苹果软件应用商店的启动，让苹果公司更有能力以超低的存货水平，实现巨额的销售增长。 　　高效的全球供应链，可以极大地影响公司业绩。业绩评估集团在一项有将近1000个基准指标的研究中发现，业绩“最佳”的公司与同行中业绩中等的公司相比，供应链成本低22%，原材料采购成本低50%。此外，这些公司与同行相比，存货总天数少55%～70%，订单管理成本低70%～80%，交货周期短2.5倍，按时交货率高10%～20%。 　　打造核心能力 　　由于全球性产业和全球采购需求的发展，战略联盟已经成为很多企业全球战略的基本元素。 　　公司组成战略联盟有四个主要动因。第一个动因是联合资源，以便开发新业务或减少投资。第二个动因是与拥有优质竞争优势的伙伴分摊成本，以此消除风险，或将风险降至最低。第三个动因是向联盟的其他成员学习。第四个动因是通过与主要竞争者结盟，改变竞争格局。 　　以始建于1997年的星空联盟为例，其目标是建立一种新型航空经营模式，参与全球旅行市场的竞争。航空公司意识到，进入新地区需要很高的固定成本，于是建立了战略联盟，以便进入新市场，提供新服务。 　　星空联盟最初的伙伴包括加拿大航空公司、