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广西转制科研院所构建企业质量管理体系思考 　　【摘要】文章分析了转制科研院所管理上存在的问题，介绍了ISO质量管理体系在企业管理中的应用，提出了转制科研院所构建企业质量管理体系的步骤。 　　【关键词】质量管理体系；转制科研院所；问题；步骤 　　2000年3月，广西区人民政府办公厅转发自治区科技厅等12个部门《关于自治区直属27个技术开发类科研机构改革转制工作的实施意见》（桂政办发[2000]36号）的通知，这标志广西区直科研院所的改制工作正式全面启动。随后，广西对这27个技术开发类科研院所开始分期进行转制，到2005年，转制工作完成。这些转制科研院所除有几家并入大专院校或国有大型企业外，剩下的于2006年划归广西区国资委管理，从而使这些转制科研院所从自身体制到外部管理上都完成了转制，成为科技型企业。 　　技术开发类科研机构的转制提高了它们的自我生存和发展能力，总体来说，这些技术开发类科研机构转制后，多数都迅速实现了转型，获得了比较大的发展。但在看到技术开发类科研院所转制后获得发展的同时，也应看到，这些转制科研院所在管理上依旧存在一些问题。 　　一、转制科研院所管理上存在的问题 　　（一）管理模式不适应业务和人员特点的需要 　　转制科研院所在转制以前，一直沿用事业单位管理体制。事业单位在经营过程中不以盈利为直接目的，其工作成果与价值不直接表现或主要不表现为可以估量的物质形态或货币形态。事业单位的经营目的与企业相比有很大不同，因此，事业单位的管理体制与企业相比也有很大的不同，事业单位的管理体制强调“集中计划，集中监督”。管理体制的转变往往具有惯性，因此，这些科研院所转制以后，管理模式很难有重大转变。科研院所的业务，往往具有品种多，批量小的特点，业务组织过程比较复杂，转制后如再进行统一计划管理，不仅生产能力平衡困难，而且会减缓企业的反应速度，不利于企业适应市场。此外，科研活动由于很难准确计量，难以进行有效监督。转制科研院所的业务特点和人力资源状况决定了要迅速改变管理模式，才能有利于市场竞争。许多转制科研院所在转制后，仍然沿用??前的管理模式，或仅对以前的管理模式稍加改动，致使现有管理模式往往不适应业务和人员特点的需要。 　　（二）管理体制存在不协调的地方 　　广西转制科研院所在实现转制后，其职能以生产经营为主，但同时还具有技术研发的职能，其既是经营主体，又同时是科研机构，这使转制科研院所具有双重职能。广西转制科研院所在转制前，主要以技术研发为主，其生产规模普遍偏小，绝大多数企业属于小型企业。这些科研院所转制后，统一划归广西国资委进行管理。国资委代表政府履行出资人的职责，对所监管的企业国有资产的保值增值进行监督，并拟订考核标准，对监管企业进行考核。但科研院所转制后，其依旧具有技术研发的职能，而且广西转制科研院所是广西重要的科研力量，如果按照一般企业进行监管，一方面难以对转制科研院所的工作进行有效衡量，另一方面，也容易对这些院所的技术研发工作造成不利影响。因此，如何对这些转制科研院所进行监管，同时促进国有资产的保值增值和技术研发，是一个值得深思的问题。 　　（三）缺乏有效的激励机制 　　科研院所转制之后，普遍会有两类业务，一类是沿袭下来的传统业务，另外一类是新开发的业务。沿袭下来的传统业务大多来自垄断性的传统市场，这类市场往往具有垄断性，外来企业很难进入，其市场化改革比较缓慢，因此，对于此类业务的管理，转制科研院所往往继续采用传统的管理体制。新开发的业务面对的是竞争性的市场，市场化程度比较高，竞争也比较激烈，因此，为提高此类业务的竞争力，这些转制科研院所往往采用更加灵活、更具激励性的管理体制。这两种体制同时存在于同一个院所中，必然会带来管理上的冲突，尤其是从事传统业务的职工，由于管理体制缺乏激励，收入一般会比从事新业务的职工较低，很容易使他们产生不满，消极怠工，甚至会离开企业另谋出路。科研院所转制后，如何采用新的激励机制，使从事传统业务的人也积极工作，避免消极怠工，是转制科研院所面临的一个突出问题。 　　（四）缺乏可以规模化的核心产品 　　由于转制科研院所在转制前，多以从事科研为主，因此，这些科研院所在转制后，往往生产规模都比较小，生产的随机性也比较强，常常是以项目来定生产，接到什么项目就做什么，而非以产品来找市场，因此，这些转制科研院所往往缺乏可以规模化生产的核心产品。规模化生产的核心产品是生产企业最核心的竞争力之一，缺乏可以规模化生产的核心产品，企业生产的波动性就会比较大，企业就很难发展壮大。为促进企业的长期健康发展，转制科研院所应该努力改变这种以项目定生产的现状，主动的进行规划，根据自身优势，对产品进行理性选择，进行规模化生产，并有目的的主动开拓市场，形成自己的核心竞争力，从而实现自身的长期健康发展。 　　（五）技术开发不足，