2、战略薪酬管理.ppt

第二章 战略性薪酬管理 战略性薪酬管理与企业战略 全面报酬管理 第一节 企业战略与薪酬战略一、战略性薪酬管理 定义：在做薪酬决策时对环境中的机会与威胁做出适当的反应，并且配合或支持组织全局的、长期的发展方向和目标。 薪酬决策帮助企业赢得并保持竞争优势 薪酬管理的基本问题 战略层面——战略性薪酬管理 薪酬管理作为一种能有效辅助企业战略实施的重要人力资源管理手段而越来越受到重视。 在设计薪酬管理体系的时候，首先必须解决一个主要问题就是：薪酬战略如何与企业战略相匹配，以支持企业战略的实现。 战略性薪酬管理内涵 1、薪酬管理的目标 2、如何达成薪酬的内部一致性 3、如何达成外部竞争性 4、如何认识员工的贡献 5、如何管理薪酬系统 6、如何提高薪酬成本的有效性 例： 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的要求 减少事务性活动在薪酬管理中所占的比重 采用e-hr管理 承担人力资源管理的新角色 与组织的战略目标紧密联系 简单明了有效的向员工传递明确的薪酬信息 二、企业战略与薪酬战略 （一）公司战略与薪酬战略 （二）竞争战略与薪酬战略 薪酬战略与企业战略之间的匹配性 成长、稳定还是收缩战略？ 企业处于不同生命周期阶段时？ 1、成长战略：强调创新、风险及开发新市场 薪酬战略目标关注于吸引和留住具有开拓精神的人才 采取领先的外部薪酬政策，保持竞争力 薪酬结构的确定选择以员工技能为标准 与员工共担风险，分享成功以实现企业目标，如：加大绩效薪酬的比重；设计员工持股计划；培育员工的风险意识和奉献精神 对管理和决策的灵活性有很强的需求，赋予直线经理人员以较大的薪酬决策权 2、稳定战略：保持市场份额或运营成本 薪酬管理的战略目标在于稳定已经掌握相关工作技能的员工队伍，同时尽量降低薪酬成本，建立和谐、稳定的劳资关系 采取市场跟随型薪酬政策，旨在降低现有人员的流动性，而非猎取更多人才 强调薪酬的内部一致性，薪酬结构的确定通常从员工所从事的工作本身出发 薪酬的构成：不强调企业与员工共担风险，稳定的基本薪酬和福利比重大。 薪酬决策的集中度比较高 3、收缩战略：裁员、剥离、清算，摆脱现有危机 薪酬的战略目标主要是通过降低薪酬成本来减轻企业的负担，让企业能够将精力集中在业务缩减上 采取滞后性薪酬水平政策，目的在于降低薪酬固定部分的比重 鼓励员工与企业共担风险，力图推行员工持股计划 鼓励员工参与薪酬管理的相关政策，借此培养员工的责任感和努力为企业的变革做贡献 企业发展战略与薪酬战略的关系 企业不同的生命周期阶段 竞争战略与薪酬战略 第二节 从传统薪酬战略到全面报酬战略 传统薪酬战略的主要问题 忽略企业整体的战略目标; 与职位紧密相连的薪酬体系不适用于新型组织; 不适应新组织结构形态的改变; 激励性和灵活性较差． 全面薪酬战略的特点 战略性; 激励性; 灵活性; 创新性; 沟通性． 全面报酬战略 薪酬、福利、学习与发展、工作环境 可视化报酬、员工价值、工作与生活的平衡、工作质量、愉悦的工作环境、成长机会 全面报酬模型 薪酬 福利 工作和生活的平衡 绩效管理与赏识和认可 开发与职业发展机会 第三节 组织文化与薪酬战略管理 二、特定企业文化下的薪酬管理 三、不同文化类型下的团队的薪酬战略 案例：使用“以客户为中心”的薪酬体系留住关键人才 一、背景 伯尔克公司是全美20家最大的营销研究和咨询公司之一。自1931年成立以来，公司一直以精湛的分析能力和前沿的研究方法著称，它提供的咨询服务帮助众多企业不断取得进步。 公司主要在四个专业领域为客户提供咨询服务： 1、伯尔克营销调查为企业提供定制的全方位的营销研究、分析和咨询服务，帮助他们了解市场动向。 2、伯尔克客户满意联合会为众多的公司客户提供客户满意度测评和管理方面的专业服务。 3、伯尔克战略咨询集团提供实施战略性变革方面的咨询服务，内容包括工作流程重整，基于活动的成本方法，干部选拔制度、执行官评价以及最高阶层主管培训等。 4、培训和发展中心举办营销调查、数据分析、客户满意度测评和定性调查技术等方面的公开研讨会。 二、高级咨询师／客户执行经理的角色和挑战 高级咨询师或客户执行经理在公司的成功中扮演着关键的角色。这是一个身兼销售和咨询两种身份的职位，负责客户开发和管理的全部职责。扮演这种角色的个人有责任销售和维护伯尔克的所有产品和服务。他们被组织成具有特定专长的专业领域(例如客户满意度、战略营销调查和专门的咨询服务等)。不管身处哪个特定领域，高级咨询师都要负责项目建议书准备、产品或服务演示、项目设计和管理、分析结果监督、负责咨询项目结果演示以及在必要时提供进一步的咨询等。总之，高级咨询师的