VOLV项目汇报.ppt

February 11th 2002 IBM Product Lifecycle Management Solutions / Dassault Systemes VOLVO突缘项目历程 为什么会有“八年抗战” 株齿公司的差距 VOLVO公司对供应商开发的执着 我们的启示 对公司的建议 1998年株齿公司开始与VOLVO动力公司接触，着手提供样品。 2001年提交的样品得到VOLVO公司认可。 2002年开始小批量供货。 到2005年5月止，共计供货11批14224件。 其中在2003年下半年出现一次严重质量问题。 在2004年全年， VOLVO公司5批订单只供了2批。 从2004年2月至05年元月，VOLVO公司上海办事处多次来我公司进行SEM评审，直到05年元月通过认证。 在2005年4月份，VOLVO突缘供货紧张，VOLVO公司上海办事处火速督催我公司加足马力生产VOLVO突缘。5月份向VOLVO公司供货2批共1456件。结果在VOLVO动力公司koping工厂发现突缘装配时内花键配合偏松。 株齿公司在产品质量和产品交付方面，连续地出问题使VOLVO公司对株齿公司的生产制造和质量控制能力产生了怀疑。于是在05年6月初VOLVO公司质量工程师带队来我公司进行现场检查，同时讨论一些重要特性的检测方法，并发出了检查报告。认为株齿公司在很多方面离VOLVO公司的要求差距巨大。 在7月初，VOLVO公司上海办事处要求我公司突缘项目必须按PQA（类似APQP）的流程走一遍，并且编制了PQA项目的实施计划（见表1）。 PQA项目的实施时间原计划从05年27周（7月初）开始至05年36周（9月上旬）结束。 实际上由于我公司平面拉刀原因，该项目一直到12月6日才进行过程审核，12月19日收到评审报告。评审报告结论为：产品批准交付但必须对报告中提出的问题立即整改；株齿产能计算方法不正确，产能未达到年产5万件的批量要求。 株齿公司1998年开始与VOLVO公司接触，一直到现在VOLVO突缘要想保质保量供货都未形成大批量能力。分析原因如下： 一是早期只是熟悉图纸进行样品试制，技术标准和测量方法的沟通上都是口头协议，不规范。 二是批量生产时，株齿公司与VOLVO公司缺乏沟通渠道，对技术标准的理解，对检测方法和检测结果是否满足VOLVO公司要求心里没底。 三是2005年元月以前，株齿公司一直未通过VOLVO公司的体系评审和过程审核，对VOLVO公司在体系和过程控制方面的要求理解不透。 株齿公司1998年开始与VOLVO公司接触，一直到现在VOLVO突缘要想保质保量供货都未形成大批量能力。分析原因如下： 四是VOLVO公司是世界顶级公司，生产的产品就是工艺品，而我公司仍是按国内的老观念和思维模式考虑问题。 五是公司的质量管理水平不高。 六是VOLVO突缘的生产在建新生产线之前，设备分散、加工手段落后。 七是人员不稳定，系统性不强，缺少计划性和持续改进的方法。 VOLVO公司决定从2005年7月份开始重新按PQA的流程来推动VOLVO突缘项目。 1、2005年元月VOLVO公司对株齿公司进行SEM评审时，指出了如下问题：（见SEM评审表及报告） ①、株齿出口业务极小，在国外没有分支机构和售后服务站。 ②、没有建立风险管理组织来实施正常的程序以确定和处理各种风险。 ③、没有ISO14001认证，仍使用VOLVO公司灰色表中的三种材料。 ④、控制计划、P-FMEA流于形式，当有质量问题发生时，没有及时更新。 ⑤、交付产品质量问题的解决方面，对koping工厂发现的一些质量问题（如对称度、表面处理质量），株齿虽然提交了8D报告和行动计划，但问题仍没有完全解决。 ⑥、交付及时性方面，04年VOLVO公司要求五批发货，由于表面处理供应商问题未处理好，实际只交付两批。 ⑦、顾客支持与交流方面，认为以前株齿公司与VOLVO公司沟通不够好，重大的过程改变（如使用新的表面处理供应商）没有及时通知VOLVO。 ⑧、资源与供应商方面，株齿表面处理供应商开发不成功，影响产品交付。 2、2005年6月6日至8日，VOLVO公司质量工程师said一行四人来公司进行访问，写出了访问报告。报告中指出了不少问题点。（见访问报告幻灯片） ①、生产现场又脏又暗。生产线上损坏的量具仍在使用，零件和工装生锈普遍。 ②、不同检验状态的零件标识不清楚。 ③、对相关的工作不同部门员工之间的信息交流不充分。 ④、从过程控制的观点来看，株齿公司当前的设备不够先进。 ⑤、操作指导书要及时更新并保存好以便看得清。 ⑥、感应淬火层深检测报告手工填写容易损坏。 ⑦、控制计划没有及时更新。 2、2005年6月6日至8日，VOLVO公司质量工程师said一行四人来公司进行访问，写