一线经理如何进行绩效辅导与面谈（PT 47页）.pptVIP

软性突破 “……作为中基层干部应如何有效利用职权、如何通过一些可调控手段，提升员工的整体工作积极性和凝聚力，使员工能够不被硬性的绩效考核制度所影响，使员工能够以平和的心态来面对这些不可更改的硬性条款，最终带领员工实现成功的“软性突破”。……” ——摘录自中行某分行支行行长访谈记录 课程纲要 绩效管理体系是一个连续的闭环系统 成功的绩效管理特点：Hay的研究发现 课程纲要 绩效沟通 绩效沟通是绩效管理的关键环节，是上一级管理者与下属员工围绕绩效目标落实进展情况，进行的一种着眼于未来的双向交流，是促进绩效目标实现的重要手段，是绩效考核与评价的重要依据。 课程纲要 辅导员工的4关注 辅导员工的4关注 1-赞赏的重要性：七个原则 赞赏要具体 谈论相关事件 善始善终 记录备案 当众赞赏 向对方传达 寻找机会赞赏员工 1-建设性的批评：七个原则 进行： 迅速地（但是首先要思考！） 面对面地 私下 就所犯错误的事实达成一致 先思考，然后核对 询问和倾听 对事不对人 说明某项工作的重要性（但是首先要思考！） 就补救方案达成一致 用褒奖的言辞结束批评 辅导员工的4关注 针对不同类型员工适宜的领导风格 企业人力资本结构 不同人才类型的管理特征和薪酬策略 辅导员工的4关注 定义和区分 辅导面谈包括： 工作以外或工作以内的烦恼 与评估面谈和纪律面谈的区别： 以“同事倾听和提出建议”取代“经理进行管理” 辅导的益处 解决个人烦恼 处理个人危机 避免组织问题 维持工作水准 留住优秀员工 安排会面 注意会面需求信号 创造面谈机会 一定要私下谈， 注意保密，不要太匆忙 鼓励员工透露心声 告诉他你想了解他的烦恼 提出开放式问题 作出回应：积极倾听，目光交流，复述和归纳 不要这样说… “如果我是你…” “唉，算了吧…” “怎么，我想你不会是要减薪水吧！” “那不是个好主意，因为…” “我来告诉你该怎么做…” “不不不，如果你不把握这个机会…” “让我给你些忠告…” 帮助员工进行全面分析 承认你也有烦恼 避免发表自己的观点 提出事实和选择方案 帮助员工自己找出解决方案 接受员工的解决方案 对下一步的行动计划和回顾时间达成一致 课程纲要 评估的目的 评估的的目的是为了激励员工改善业绩： 就公司对员工的期望达成一致 讨论他们的业绩 确定他们的强项和弱项 给出正面的评价，提出建设性的批评 理顺与合作者之间的关系 向他们提供必要的支持，其中包括发展和培训 评估人的准备工作 上次评估达成了哪些一致意见？查看一下记录 被评估人在评估阶段（一个较长的时间）的业绩如何？哪些方面做得比较好？为什么？哪些方面比较欠缺？为什么？ 被评估人有哪些强项和弱项？ 被评估人的职责发生了哪些重大变动？查阅《职位说明书》 哪些因素致使被评估人的工作在上一个评估阶段变得更加困难（资源、他人支持、工作关系、不可预见的危机或者政策等等）？ 是否需要向被评估者提供培训和发展？ 你希望被评估人在下一个评估阶段取得哪些成绩？ 安排评估面谈（不受干扰、适当的地点、充裕的时间、书面工作、提前通知被评估人做好准备等）。 被评估人的准备 过去 你的职责 你的业绩 你的岗位职责 困难 当前 强项和弱项以及工作喜恶 问题 将来 培训和发展 下一个评估阶段 你的职业发展 绩效面谈的要点 基于已做出来的业务结果和业务行为 重事实，不要臆测 要首先肯定成绩，再谈发掘潜力和改善空间 绩效提升是一个爬台阶的过程，要有成功作基础 同时要让被评估人看到发展和改善的空间 绩效面谈紧密围绕个人业绩，没有必要与他人攀比 绩效面谈应该在一个安静不受干扰的环境下双方专心交流 有关绩效评估的若干敏感问题 如果被评估人与其他人攀比怎么办？ 绩效结果直接与绩效奖金相关联，被评估人情绪激动怎么办？ 绩效结果可能会与个人的职业前途直接相关，评估中是否要留点面子？ 针对性绩效提升计划 让员工与你坦诚相见 营造一种宽松的氛围 表扬和鼓励 询问和倾听 让评估人有充分时间去畅谈 直面问题 针对业绩而不是个性 实用积极的言语 鼓励员工自我评估 不要对评估人进行“突然袭击” 达成一致目标 策划面谈内容 实事求是 对可衡量的目标达成一致 确定回顾日期 花旗银行绩效考核在员工发展中的运用 做虚/做秀的表现 政府工作报告 面谈时没感觉 不知道上面写的是什么 不知道自己写了什么 没有行动计划 计划没有办法做 人事的事 做实/做出效果的表现 大家成了工具的主人 通过与上级的沟通，明确了职责、目标及衡量标准 让下属明确了工作方向及重点 看得见的计划，摸得着的行动 坦诚、直接、简单的人际 共同的承诺 人力资源与业务绩效伙伴 本单元主要研