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2004：十大愚蠢错误 商业经验的累积是一个不断试错的过程，需要时间，更需要代价。 　　在这个2004年，一些公司以死亡为代价，为我们讲述了一个个骄傲自大而终至毁灭的故事；另一些公司所幸还有机会重新改过。德隆，曾经号称中国资本市场上的大庄家，竟而在短短数月内轰然倒地，正所谓其兴也勃焉，其亡也忽焉。在公司治理方面，ORACLE、朗讯、迪斯尼、三九则为我们展现了不同类型的错误。格林柯尔、杜邦和安利的问题均出现在外部公共关系上。联想的毛病稍复杂些，它的战略迷失反映了中国这些已有20年历史的企业所共同面临的方向性问题：身处“壕沟”，在做大与做小之间徘徊。比较特别的一个选择是中国足协。中超联赛的尴尬，男足的耻辱性失利，以及足球投资人的逼宫，让前者突显束手无策的老态。 　　这10个愚蠢的故事很可能也潜藏于更多的公司之中。一个警示是，任何公司高管都不要自以为精明。知错而改，善莫大焉。 　　一、ORACLE：出局棋子 不同背景的职业经理人的命运折射了一家自负的跨国公司所能犯下的所有错误在公司政治斗争史里，鲜有赢家。 　　2004年9月9日，ORACLE原大中华区总裁陆纯初被证实“出局”，成为这一年中最具反讽意味的公司新闻。也颇让人想起唐朝时那个请君入瓮的典故。陆纯初6月22日在甲骨文2005财年媒体交流会上的话语还尚有余温：“辞职或者被开除是有分别的。我们筛选人是有资格标准的，有些人不够资格，所以才会被开除掉。” 　　陆纯初的这句话本是针对张书恒离职事件而言的。2004年6月9日，恰好是陆纯初出局的三个月前，ORACLE中国区董事副总经理张书恒因不满陆的管理方式而辞职，并于此后将矛盾公诸媒体。 　　出局的棋子们 　　陆纯初于2002年6月被ORACLE从新加坡调任大中华区任总裁，他推行“铁腕政策”，在管理上更强调制度、流程，并于2003年6月将ORACLE中国区这一级管理层在事实上予以抽空，将中国业务划分为三大区域，俗称“一国三公”。 　　这些政策直接激起了ORACLE中国区第一代老员工的不满，2003年至今，先后离职的中高层管理人员就达20多位，这些离职高管们对ORACLE现状的指责主要集中在三方面：缺乏弹性的市场策略、对中国本地员工利益的忽视和管理问题。 　　对中国市场认识的分歧以及管理方式的不同见解，成为ORACLE历史上多位高管矛盾激化的导火索和互相指摘的理由。很少有哪家跨国公司会像ORACLE（中国）这样，能让如此多的公司高管自此后反目成仇。从ORACLE（中国）第一代总经理冯星君开始，到胡伯林、庞伯华、张书恒、陆纯初，他们之间有着外人难以想象的复杂的恩怨纠葛，甚至于这种批评已经升级到不再仅关乎能力，而是涉及品格。 　　每一位出局者都带着恼恨离开ORACLE.更有如在Sybase软件（中国）公司总经理职位上已做了4年即将退休的冯星君者，曾向《中国新时代》直言：“说实话，我到Sybase就是为了出口气。”Sybase在数据库市场直接向ORACLE叫板，“如果ORACLE现在让我来处理，Sybase不到一年就会关门。是ORACLE的人事不停在变动，给了Sybase在夹缝中成长的机会。”冯星君补充道。 　　但是，胜利者也并未在王位上呆很久。在一次罕见的谈论自己的采访中，陆纯初说到了自己，他似乎意识到自己的强硬已经招惹了很多不必要的麻烦：“我是不是孤傲？其实我已经抱怨过我妈妈了，因为我长得比较严肃。工作之余我会和同事去喝啤酒，也不是喜欢喝，这是一种沟通方式。开始喝时，多是开玩笑或谈谈政治和天气，但到了后一段肯定是谈公事。在工作中有时被迫处于不同立场，但到底是同事，大家的目标是一致的，有必要在喝酒时得到化解。” 　　在某种程度上，他们都更像是一些失败了的、出局的棋子们。就像中国一位描写清朝宫廷斗争史的小说家所意识到的那样：孝庄皇后的统治秘诀是，让权臣们互相争斗和牵制，结果则使皇权得到稳固，帝国保持统一。 　　意外的胜利者？ 　　ORACLE在公开声明中解释了陆纯初离职后的中国区业务架构：“为与公司的全球业务模式相一致，甲骨文亚太公司已经调整其销售和咨询业务模式，把业务重点放在三个核心领域——应用产品（Applications）、技术产品（Technology）和行业（Industries）。”没有人继承大中华区总裁或中国区总经理的职位，已经划分过的华北、华东和华南三区的负责人直接向亚太区汇报。 　　如果考虑到ORACLE中国公司成立以来的历史，则ORACLE总部才是这场延绵不断的公司政治斗争的“意外”胜利者。在本地化团队与总部意志的冲突中，后者最终取得控制权，一个全球统一的全球战略得以在中国逐步实现。今后，不会再有一个像冯星君时代那样的水泼不进的中国区管理团队与总部产生对抗，持异见者必将被“清洗”。 　　这样