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企业薪酬福利管理 本章内容简介： 第一讲 薪酬概述 第二讲 岗位评价 第三讲 薪酬调查 第四讲 薪酬计划 第五讲 薪酬结构 第六讲 薪酬制度 第七讲 薪酬调整 第八讲 保险福利 一、薪酬的含义 什么是“薪” ？传统上以年计付的劳动报酬称为“薪” 什么是“酬”？ 传统上把一次性支付的报酬称为“酬” 什么是“工资” 传统上把以月、日、小时等较小单位 计付的劳动报酬称 为“工资”。 薪酬的含义：员工从事某个企业所需要的劳动，而得 到的以货币形式和非货币形式所表现的 补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。 薪酬的本质：它是一种交换或交易，必须服从市场的 交换或交易规律。 二、薪酬的结构 薪酬结构从经济性的角度可以分为两大类： 1、经济性报酬 2、非经济性报酬 具体内容见下表： 　　　　　　　　　　　　　　 三、一般薪酬体系四方图 基本薪酬 　处于第一象限：具有高刚性和高差异性 　说明不同岗位上的员工的基本薪酬之间差异明显，而且每个人的基本薪既不容易增加，也不能随便扣减。 绩效薪酬 　处于第二象限：具有高差异和低刚性 　反映出不同劳动者的工作绩效不同，员工的效率越高、超额劳动越多，其奖金就越高。而且不同能力要求、责任大小等的岗位上的奖金水平也会有差异。同时，随着公司发展和战略目标的转化，企业奖金的整体水平也会呈现弹性。 加班薪酬 　处于第三象限：具有低刚性和低差异性 　说明不同岗位上的员工的加班薪酬计算比例差异较小，而且每个人的加班薪酬也有随着工作量的变化而变化。 员工福利 　处于第四象限：具有低差异性和高刚性 　因为福利是人人都可以享受的利益，其设置的目的就是为了长期稳定员工和发展队伍，所以它必须在不同的人和不同的阶段之间都保持较小的变化，因而具有低差异性和高刚性。 四、中山民营企业薪酬主要问题点 1、薪酬界定缺乏理性的战略思考 在讨论薪酬设计的问题时，企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多民营企业对自己的发展战略思考不多，更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。 2、忽视薪酬体系中的“内在薪酬” 　　广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。 3、员工的薪酬攀升通道单一 　　中国的“官本位”意识较为浓厚。此意识反映到企业员工相对价值的定位上，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制，会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。 4、薪酬计量的具体方法陈旧 　　民营企业对员工薪酬计量方法陈旧用一句话来概括，就是大多数民营企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等，就是指薪酬的等级。民营企业在其薪酬管理上，一般也根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬的计量就以此等级作为主要依据。但是相比之下，目前民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考评，即使某些企业已经开始了这项工作，也往往成为“走过场”。 五、薪酬管理的四项基本原则 案例1：顾雏军入主科龙后，经营亏损，在财务上弄虚作假被警方拘捕，但是，我们在这里不讨论他的具体原因。但是在顾雏军在入主科龙前，科龙各地分公司有业务员大约400多人，一个省就3-4人，业务员月收入在7000-8000元左右，顾锥军入主后，根据冰箱、空调等家电产品在一二级大城市饱和、市场增长趋缓的情况，将重点转移到中小城镇和农村市场，与