第六章 人力资源的获取及再配置.pptVIP

工作轮换（job rotation） 工作轮换的优点： （1）成本较低，既给企业员工带来工作的新鲜感和挑战性，又没有带来太大的组织破坏。企业可以通过轮换制度的实施，发现员工的优点和不足，使组织重组后更具效率。 （2）可避免成本增加，是较为经济的提高员工工作满意度的方法。 （3）可以减轻组织晋升的压力，减少员工的工作不满情绪。 （4）最为重要的作用是提高员工工作新鲜感，使工作充满动力和意义。 晋升、降职与辞退 在组织内部公开、公平、公正的考核评价体系的支撑下，对组织成员进行职位（包括组织内部各种类型的职位价值序列或技能等级序列）的升降是组织内部优化人力资源配置的一条重要途径。 主要目的： 优化组织内部人力资源配置 引入竞争淘汰机制，激发员工潜力 奖励高绩效员工 为员工职业生涯建立发展通道 激励员工参与培训，提高任职资格水平 职位升降的客观依据——绩效考核和任职资格评价 三级任职资格培训 二级任职资格培训 新员工培训 三级任职资格评价 绩效考核 三级职位 上岗 留岗 换岗 二级任职资格评价 绩效考核 一级任职资格评价 试用期 考核 人员甄选 录用 二级职位 一级职位 新员工 职位候选人 留岗 换岗 上岗 实线代表“是” 虚线代表“否” 待岗中心 上岗 职位升降的基本实施过程 部门主管根据绩效考核结果提出职位升降候选人申请表 人力资源部门审核晋升候选人资格 人力资源部门根据人力资源规划以及职位空缺情况确定职位升降计划 对晋升候选人进行任职资格培训 进行任职资格评价 职位升降决策 办理职位变动手续、入职 “末位淘汰” 定义： “末位淘汰”是指企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜力，为企业获得竞争力。 案例： GE活力曲线 海尔 “三工并存、动态转换”的模式 万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”和 山东潍坊电业局的“分线管理” 。 末位淘汰的案例（1） GE 活力曲线 每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，哪些人是属于最好的20％（A类），哪些人是属于中间大头的70％（B类），哪些人是属于最差的10％（C类）。如果他们的管理团队有20个人，我们要知道：20％最好的四个和10％最差的两个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。 A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。 C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。 A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什么奖励也得不到。每次评比之后，我们会给予A类员工大量的股票期权。大约60％到70％的B类员工也会得到股票期权； 海尔 三工并存、动态转换 全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等)，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂公布。公司内有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工上转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工下转，甚至退到企业内部的劳务市场，内部待岗。退到企业内部劳务市场的人员无论原先是何种工种均下转为试用员工，试用员工必须在企业内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。 海尔的干部政策是：在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮换，末位要淘汰。 末位淘汰的案例（2） 许继集团 5、8淘汰 取消任命制，实行干部三年一竞聘，从总经理开始，实行不同层次的比例淘汰。企业的中层干部包括集团领导每年淘汰率为5%，管理人员是8%。技术人员每年有8%的转岗，所有人都必须能上能下。1997年至1999年二年期间里，全集团有300多名员工转岗、待岗或参加培训，第二年重新参加竞争上岗，…… 鲁冠球的万向集团 阶梯式用工，动态式管理 终身员工、固定工、合同工、试用合同工、临时工五种形式同时并存，以有效克服全员固定工、员工吃大锅饭、没有风险、没有动力的弊端，遏止人的惰性；员工看到自己，也看到别人，不得不比较，通过比较产生压力，激发动力。做得不好则随时面临