思念食品,成就强势品牌.doc.docVIP

思念食品，成就强势品牌 2002年以前，思念是一个较为弱小的速冻食品品牌，无论是销售额、市场占有率还是品牌价值，市场知名度排名都在三全、龙凤、湾仔码头等品牌之后。从2003年春天开始，思念逐渐发力，启动并实施全新的品牌战略，三年过后，截止2005年底公司盈利达到2.429亿元，营业收入达到15亿元；过去三年营业收入和盈利年均增长分别为81.7%和90.3%。现在，思念，以15亿元的销售额、27亿元的品牌价值以及23%的市场占有率等骄人成绩分列行业第一名，成为名副其实的全国性强势品牌。2006年，思念更以出类拔萃的独有优势成为2008北京奥运会速冻食品独家供应商。 ? 短短三年时间，思念何以取得如此之大的进步，其秘诀又是什么？笔者作为连续多年长期为思念食品提供品牌创意管理的人士，在此将心得与业界分享。 ? 一、品牌战略：聚焦速冻食品领域，心无旁骛只做最专业的事。 ? 思念充分意识到“专业化”将是企业经营的终极化策略，从而制定了“专业化品牌战略”。专业化的对立面是多元化，古今中外，无论是采取专业化还是多元化的企业皆有失败的例子，而多元化失败的例子却远远大于专业化。专业化战略虽也有失败，但其失败本质并非专业化战略而失败，而是专业化战略指向的产业选择不合适宜而导致失败的。 ? 为什么多元化面前往往意味着万丈深渊？重要有以下三个原因： ? 首先，品牌多元化遭遇的外部问题是四面受敌，处处挨打。 ? 全球经济正在快速一体化，这是大势所趋，无可抵挡，中国也不例外。一体化的结果是国内的产品可以走向世界，而同时世界的产品也涌入国门参与国内市场竞争，竞争对手多了，竞争产品多了，竞争势必越来越激烈，激烈的市场竞争对企业的专业化生产与营销的要求越来越高，什么都做什么都卖，只能造成四面受敌处处挨打，那些所谓“通才”型企业将被“专才型”企业而打败。 ? 其次，品牌多元化遇见的内部问题是资源有限，供血不足。 ? 任何企业只能满足企业的一小部分的人的一部分分需求而已，贪多求全，万劫不复。对任何企业而言，资源永远是有限的，这个资源包含人力、物力、财力以及精力等，而将有限的资源分散到太多的产业领域，则会造成每一个领域都供血不足，在每一个领域都做不强长不大，从而失去竞争力而被市场淘汰。 ? 还有，品牌多元化的另外一个恶果是破坏消费者的认知。 ? 以一个品牌名义什么都做，从消费者认知的角度出发，则会造成认知模糊。而现代营销战实际就是抢夺消费者认知的战争，谁在消费者的心灵货架上赢得了消费者的认知，谁就赢得了市场，赢得了胜利。一个品牌覆盖的产业领域越多，消费者对其认知就越分散越模糊。而事实是，没有一个消费者乐意购买一个看不清的品牌产品的。 ? 多既是少，少既是多。这个中国人的老祖宗流传下来的充满辨证关系的哲理，往往在现今中国企业面前，而失去警示和启迪意义，在企业的发展过程中，欲望膨胀，贪多求全，逐渐因上述三个原因而惨遭失败。思念，自2003年开始，集中所有资源，聚焦到速冻食品领域，其他领域绝不越雷池半步，即使其他领域无论具有多么大的诱惑，也坐怀不乱，咬定“青山”不放松。时至今日，聚焦的威力开始显现，“速冻食品专家”的强大地位无人撼动。 ? 二、品牌营销：聚焦创新品类产品，勇夺销售冠军。 ? 这个世界的趋势是分化，没有一个产业、一个产品不是从既有产业既有产品阵营里分化出来的，分化意味创新，意味着升级，而创新则成就领先，升级则强化竞争力。思念将品牌战略聚焦到速冻食品领域后，在这个领域，不断进行产品创新，以创新产品概念勇敢分化固有市场。一个个创新产品，就是一把把向既有的传统市场凌厉切割的尖刀。 ? 思念小小汤圆VS传统大汤圆，成就小汤圆销售冠军！ ? 当别人在汤圆市场做得风声水起之际，思念则以“小小汤圆”的创新概念产品，将汤圆市场分化成两个阵营，创造出一个新的品类产品，让自己成为这个创新品类市场的领导者，在红海市场里开辟出属于自己的一块蓝色市场领地，竞争对手眼睁睁地不得不将市场分额拱手相让。一个“小”字劈开了一个大市场，目前，思念在“小小汤圆”领域成为绝对的市场老大，以年度近4亿元的市场销售成绩几乎占领了传统汤圆市场的半壁江山。 ? 思念袋装水饺VS传统散装水饺，赢得“水饺大王”美誉！ ? 当竞争对手视散装水饺为抢夺市场的利器时，思念则勇敢舍弃散装水饺，大力推广袋装水饺，袋装水饺无论从品质还是从食品安全方面更胜一酬，价格自然比竞争对手的产品高，利润也高，时间一长，凡大力销售散装水饺的无一不因利润的薄弱而导致企业经营举步为艰，更为致命的是，2003年的非典危机，更将散装水饺一下子打入了万丈深渊。思念不仅赢得了丰厚的利润，更进一步强化了 “速冻食品专家”的优质品质形象。时至今日，思念水饺的年度销售额已突破5亿元，成为名副其实的水饺大王。 ? 思念“竹叶清香粽”VS传统发黄粽子，