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联想STP战略分析 * -*- ?市场细分是市场发展成熟的必然趋势。细分市场不是根据产品品种、产品系列来进行的，而是从消费者( 指最终消费者和工业生产者)的角度进行划分的，是根据市场细分的理论基础，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。通过市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用。 -*- -*- ?当今，激烈的市场竞争使企业的经营者必须出奇制胜，进行特别的策划。一个精彩的市场营销策划，可使一个企业由寻常变为非凡，由弱小变为强大，国际市场的竞争也已由强力抗争进入了策划制胜的时代。 我们小组对联想的STP进行了分析： S 市场细分 T 目标市场 P 市场定位 -*- -*- S 市场细分 联想将其消费类PC产品细分为四类：即“天骄”、“锋行”、“家悦”、扬天”。 联想“天骄”定位于倡导主流数码、多媒体等领先和时尚应用模式的产品，以满足消费者对品位时尚生活的追求； “锋行”以其领先技术、强大性能定义出PC的新基准，满足玩家高手的需求； “家悦”满足诸多家庭轻松拥有电脑、轻松学习电脑的基本需求。扬天则偏重于工作一族的白领阶层。 扬天则偏重于工作一族的白领阶层。 四个品牌的鲜明定位，无疑为联想深化、落实“细分”打下坚实的基础。 -*- -*- 白领工作阶层的商务人士 工作娱乐两不误 这类笔记本主要根据工作阶层的特点来设计，它们往往是用笔记本来完成工作需要，因此，这样的笔记本注重商务性能，娱乐性能较弱，但足以满足他们的工作需要 对于这类人的需求联想则必须在电脑性能上下大力气，提高整体性能，这类消费人群往往也注重时尚，因此电脑设计上也得注意外观，这类人群就包括广大的学生一族 T 目标市场 游戏发烧级的 这类电脑的设计要求更高，性能要十分的强悍，对为市面上顶级的配置，当然这样的电脑售价也很高，毕竟是面向少数人群 -*- -*- 市场竞争中，企业之间的既排斥又依赖的程度，视目标市场的容量、层次和企业的条件而不同，其目标市场竞争的类型大致可分为四类： 排挤型 分占型 独占型 联合型 即在目标市场竞争中，一个企业的进展必使另企业衰退，优胜劣汰。这通常发生在不少企业同时以同一产品进入容量不大的目标市场争夺中。联想不断的推出新产品，快速的占领市场 即在目标市场竞争中，各企业的产品各占一定的市场份额。当目标市场容量大而各企业产品尚不能满足需求时，可常见到这种分占现象。这种分占，有的发生在异质区域市场之间，有的发生在异质层次市场之间，有的则发生在同质市场中。 即某企业以其独特的技艺独占别的企业所难以渗透的某一目标市场。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。 即某些企业为增强竞争实力，相互联合起来，以各自的长处协作生产同一产品进入目标市场，这种竞争，有的是以强手为龙头，联结弱家而增强优势。 -*- -*- P 市场定位 ??? “田忌赛马，以上对下”——正确的市场定位。 自1988年底买下香港 Quantum公司后，联想计算机公司就利用Quantum的厂房设备着手搞产品开发。此时香港联想虽然已取得厂较大的成功，但是，同当时国际市场上已有的大型计算机生产厂商，如 COMPAQ、 AST等相比，联想公司无论是在技术、资金实力还是品牌声誉上都相去甚远，为此，公司决定避开这些实力强劲的厂商，而以台湾、香港的厂商作为竞争对手，采取所谓“固忌赛马，以上对下”的策略，将自己的产品定位于档次较低的国际通用产品。　 -*- -*- 联想公司以中国科学院计算机研究所作为后盾，拥有40多名高级研究人员和工程师，有多年的丰富经验。 因此，在技术实力上同众多的港台厂商比，可以说是一匹名副其实的“上等马”。 但在产品定位上，联想公司却以“下等马”自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标； 在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品；在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型； 在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。 这种以“上马对下马”的策略，确保了联想公司产品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。 -*- -*- -*- -*- -*- -*- -*- -*- -*- -*- -*-