附件3金融港项目部述职.pptxVIP

金融港中心一期;项目启动及简介;项目启动及简介;项目启动令 （CSCEC-PM-0101）;工程名称;序号;;;《项目策划书》主要内容：;项目部责任书;本项目主要责任目标;;《项目部实施计划》的主要内容： 项目根据企业要求从成本、进度、质量、安全、技术、物资管理等方面出发,共编制了38项表格,做到计划先行,为项目有序运行奠定了基础。;项目部组织机构及主要职责;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;;项目实施情况及成果;项目部班子成员;照片;项目副经理;项目商务经理;项目总工程师;项目生产经理;项目质量总监;项目安全总监;项目运行基本情况 项目自开工以来,提前策划,合理组织,自2014年11月25日浇筑第一次底板混凝土到2014年12月28日地下室封顶,单月完成地下室7万多平米工程量,产值1.2个亿。目前，多层结构均已封顶，二次结构及时插入，标准化工地逐步实施，质量受控，现场整体质量观感较好。项目成本控制较好,项目积极开展商务策划,以收定支,总体受控。;项目管理团队建设情况： 本工程为大型（1级）项目，项目启动时到位27人，后又陆续到位4人，共配备31人，符合中国建筑股份有限公司项目管理手册中大型（1级）项目配备17~54人的要求，且满足《项目策划书》及《合同》向也业主承诺，能够满足现场管理需要，目前项目处于施工高峰期，待高峰期过后计划将部分人员调离项目，符合成本控制的需要、有利于企业人才培养的需要。 ;项目实施情况及成果;项目实施情况及成果;项目进度管理情况： 项目开工时根据《项目策划书》、《施工组织设计》编制了项目部生产与工期管理计划。进场后及时与业主完成了场地移交，对现场平面进行了合理的布置，快速投入到施工中。项目在开工前11天（2014年9月23日）编制了总进度计划，每个季度季末25日前编制了季进度计划，每月25日前编制了下月月进度计划并报经公司、业主、监理单位批准，切实做到计划先行。施工总每天召开日例会，各标段栋号长及时填写施工日志并派专人整理施工日志形成每日情况报表。项目每周末、月末对施工进度进行总结、分析，根据现场及时对现场进行控制调整。 附：每日情况报表 ;项目质量管理情况： 项目开工准备阶段??时编制了《物资进场验收计划》、《工程检验批划分及验收计划》、《质量计划》、《创优策划》等，对施工中质量管理打下了基础。施工中由质量总监吴长海牵头，质量员，施工员共同组成质量验收小组及时对各工序进行了验收。 ;项目安全与职业健康管理情况;项目环境管理情况： ;项目实施情况及成果;项目材料管理情况： 项目自开工以来共进场钢筋16349.523吨（总计划19388.454吨），混凝土116511.5方（总计划164050方），KBG管77684米（总计划138938米），其他材料也都按照计划在控制范围内有条不紊的供应。 ;项目技术管理情况： 项目开工时及时配置了最新的图集、规范和技术标准、规程，做到项目技术管理有理有据。开工时项目由项目总工程师吴启星组织，积极组织相关人员（含分包）进行了内部图纸会审，形成内部图纸会审记录，作为正式图纸会审的资料。项目在开工前，项目总工吴启星按《项目策划书》的要求编制了《项目施工组织设计》并报公司进行了审核、审批。在各工序开展前，项目及时编制了对应工序是施工方案并对班组、工人进行了技术交底。在施工前，项目总工组织编制了技术复核计划，明确了复核内容和责任人，施工中组织质量工程师及时进行了技术复核。;项目实施情况及成果;项目客户关系及信息管理情况： 项目部开工前根据项目实施全过程管理的需要，分析项目部本身与企业、业主、监理、设计、当地政府及行业管理机构等的情况后，编制了《项目部信息及沟通需求识别表》，为与各方打好关系奠定了基础。开工以来，经过项目的努力，目前与各方保持了良好的关系。 ;项目综合事务管理情况： 项目开工前，项目部依据《项目策划书》及现场实际条件编制了《综合事务管理计划》。目前项目综合事务依计划运行，办公秩序井然，生活服务良好，CI形象符合中建股份CI形象管理规定，资产管理依法运行。 ;项目员工激励及培训管理情况： 项目部薪酬标准，以基本岗新为主，绩效考核奖励为辅，符合公司中建股份的薪酬管理原则。自开工以来经过大家的努力，积极工作，获得公司奖励一次（人均1500元），绩效奖励两次（人均2700元一次，人均1500元一次）。开工以来，项目积极组织员工培训，开展“人人都是讲师，每周一课活动”，员工轮流上台讲课，提高了大家学习的积极性。 ;工程进展照片;获得荣誉;重大活动;下月度工作主要计划及思路： 1、A7~A13楼主体结构施工完成，砌体施工完成50%； 2、A1、A5、A6主体结构施工至第九层； 3、A2、A3、A16与业主沟通尽快复工