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为什么我们写的财务分析报告就是老板桌上的一落故纸堆 　　导读:财务分析报告应该如何撰写才能起到效用?财务管理到底是什么?本文仅试图让大家可以有所思考,我认为一份有效的财务分析报告一定不会是模版式的,因此只能提供思路供大家参考. 　　又到了一年中财务工作最繁忙的时候,结账、报税、预算、决算,还要写那些食之无味弃之可惜的财务分析报告.经常有朋友问财务分析报告该怎么写?为什么我写的财务分析报告老板没有反馈?等等类似问题,一直以来我的答复可能都很教科书. 　　直到今天和一位前辈讨论财务管理,突然对这个内容豁然开朗.财务管理到底是什么?作为财务管理工作之一而撰写的财务分析报告应该达成何种目的?不知道各位财务总监、财务负责人们在动笔之前有没有认真考虑过这个问题,下面就我对这个内容刚有的一点思路做一下梳理. 　　一、财务管理到底是什么? 　　由于这个工作多是在财务部门下辖的范围内实施,因此很多财务人员,包括我自己都认为财务管理是财务的一项具体工作内容,但今天返回头看财务管理的定义,虽然这个定义在不同的教材上会有不同的解释,这里找个大家最常见的解释,百度百科的解释是”财务管理(Financial Management)是在一定的整体目标下,关于资产的购置(投资),资本的融通(筹资)和经营中现金流量(营运资金),以及利润分配的管理. 　　重点来了,这个解释很明确的说了,财务管理首先是管理,财务只是工具,在明确了这个大前提之后,我们再返回头看财务分析报告的问题就很显而易见了. 　　二、财务分析报告到底应该起到什么作用? 　　在有了大前提之后,首先先说一下我以往写财务分析报告的时候的思路,根据我的了解这也是我们当中很多财务工作者的思路. 　　比较基础的财务分析者的思路是: 　　1)拿着三大报表计算各项财务分析公式,例如:资产负债率、速动比率、存货周转率、净资产收益率等等等等. 　　2)然后拿着这些指标与历史年份进行比较,判断变动趋势,然后根据趋势撰写财务分析的内容,一般都是吐槽周转率下降了,毛利率下降了,资金使用效率不高等等 　　3)对比同行业数据,分析与同行上市公司的差距,提出我们需要改进的内容. 　　进阶一点的财务工作者还会结合投融资情况、现金流情况分析一下资金的动态结果,对未来再做一些预测性工作,提示风险. 　　财务管理的那些分析公式都是在先有结论然后再设定出的公式,它只能作为工具,而非结论.因为财务报表的内部循环与相互钩稽等因素,如果通过财务公式分析财务问题,那么一个已有的趋势是一定可以通过财务公式反应出来的.类似炒股的K线图,这个图形只能代表以往的业绩,而非未来的趋势,单凭这样一个业绩并不能真正提供具有参考意义的分析. 　　那么问题来了,这样的报告写完,为什么业务人员看了都是嗤之以鼻的,老板就更是懒的细究这一大堆指标背后的逻辑关系与问题.他们常年打拼在市场的一线,一个好的业务人员或者自己拳打脚拼做起来公司的老板在签每一单合同的时候,对于这单合同的毛利都是心知肚明的,行业趋势如此,周转率下降、毛利率下降,又能怎样?毕竟公司要生存,真正有议价能力的乙方还是少之又少的. 　　所以,财务分析报告到底要解决什么?是复述前线工作者已经深知的问题么?是告诉老板我们资金周转情况不好么?是告诉销售人员这单生意我们是赔钱的么?还是跟投资人说我们的资产负债率已经达到警戒线了? 　　三、如何撰写一篇有管理意义的财务分析报告 　　在明确了上述问题之后,我发现我们的症结就是站在财务角度看财务,而不是站在管理角度看财务.什么叫管理角度看财务?为了回答这个问题,我想从两个层面分析: 　　1、对于过往管理职能的财务分析 　　我在和前辈沟通完一直在思考这个问题,最近看了一本关于项目管理的书《关键链》,里面有一句话让我印象很深,”环节优化并不能解决生产的效率性,只是为了控制成本”. 　　这句话虽然看起来和我今天如何写财务分析报告这样一个题目风马牛不相及,但我却认为这实际上阐述了撰写分析报告的一个目的.在过去一年公司管理层面下,公司的各项改进是否在财务层面有所反应?他们所反映出来的结果与一项管理举措的初衷是否吻合,是我们财务分析报告的其中一个内容. 　　我们需要反思我们的管理举措是否能达成之前的设想,而检验这一设想最有效也最直观的反应就是财务数据.例如,我们对部门内控流程进行了调整,那么我们各项资产损失的发生是否有所反应?关键成本是否有所节约?账款是否缩短了周期?例如,我们进行了短期借款融资,那么融资是否有效解决了流动资金的不足?再例如,我们对厂房进行了改扩建,那么改扩建所需要的产量是否能有明显提高,对销售订单的响应是否足够及时,这在存货管理以及收入上均会有所反应. 　　如果没有达成我们的管理目标,我们还应具体分析原因,是管理目标错配,还是执行层面不到位,或者有其他因素造成这项