哈佛公关案例库：强生泰诺危 机策略 .docVIP

　　哈佛公关案例库：强生泰诺危机策略 1986年，美国强生公司的止痛药泰诺在市场上颇受欢迎。但一个丧心病狂的人选中了他，对泰诺投毒，导致消费者食用后死亡。事发后，强生立即召回所有的泰诺产品。经过调查，强生发现这是一起投毒事件。尽管问题并不出在强生身上，但是强生将所有召回的产品进行销毁并且改变了产品的包装形式，立即重返市场。3年后，止痛药泰诺创造了5亿美元的销售额，而感冒药泰诺成为美国乃至全球市场同类产品销量的老大。 　　这是发生在上世纪90年代美国市场的案例，并且入选哈佛商学院案例库。 　　20年转瞬即逝。类似的危机又开始笼罩大公司。但不同的是，这次它们应对危机的策略并不相同。 　　从2005年2月底开始，系列大公司陆续遭遇了食品安全危机，不同的他们在危机之后施展了相似的手段。 　　大多数都先向媒体表示，我们的产品绝对不会有问题；接下来，耐心地记录媒体的问题，同时就是长期的沉默。然后在几天或者是一个多星期之后，再展示某个检查机构出具的一份报告：“产品是安全的，请放心使用”。 　　但是危机并没有真的过去。在消费者维权意识逐渐强烈和媒体关注日渐提高的环境里，选择沉默和回避使得这些企业扣上了“傲慢和偏见”的帽子。 　　沉默和回避　　为什么大多数企业仍然认为沉默和回避是危机事件发生后“明智的抉择”？ 　　“每天天空都有那么多云在飘过，但是不知道哪块会下雨。”某知名跨国企业公关经理这样向记者解释公关的处境。作为一个企业的公关部门，在危机来临的时候需要有反应，但是更怕反应过激，“因为一个企业的反应是企业内部所有部门的协同作用。” 　　如果反应过激，那么就会扰乱公司的正常经营和销售，也包括广告以及技术研发等各个缓解，这样的后果一个公关部门不一定能够承担。 　　除此之外，“很多企业有很多问题，它们害怕由一个缺口暴露自身更多的的缺陷，”一位企业内人士这样向记者说，“能看到的事都是小事。” 　　于是“大事化小”成了众多企业的第一反应。 　　“每个企业都有处理危机的手册，上面定义了处理的流程以及方式。”第九城市公司公关经理吴轶楠这样对记者说，“在理论上，危机处理的方式和办法都是相同的。” 　　杜邦中国集团有限公司公共事务经理徐俊曾这样表态：“企业需要对消费者保持一种诚实、开放和交流的态度，和消费者保持信息的互动。”对于消费者和公众代言人的媒体，“企业首先应该跟媒体进行沟通，因为它们代表公众的利益，回避是没有效果的。即使有时候你还没有知道完全的真相，你也应该及时表达公司的立场和态度，哪怕是说我愿意继续进行调查。” 　　但是游走于公众和白热化市场竞争之间时，公关理论上的坦诚和沟通显得有些左右为难。“我们的坦诚并不一定换来媒体的信任，对于知名品牌，会有更加严格的要求和监督。”一位遭遇危机的企业公关这样说。 　　危机公关的中国道路　　但是，当解决方案有另外突破口的时候，危机公关中国找到了有“中国特色”的新路数。 　　“在处理危机的时候，在中国的企业花在监管等上级部门的人力、财力和精力远远大于花在媒体身上的。”伊利前独立董事俞伯伟这样对记者说。 　　因为来自监管部门的声音不管是对于消费者还是媒体都具有极强的说服力。 　　当然，企业对这些部门花的力气不是要求它们发表一个正面的说明，而是希望它们保持沉默，有媒体曾这样剖析“上层路线”的最终目的。 　　“如果没有来自监管部门的声音，在企业沉默和回避的态度中，很多事情是可以不了了之的。”一位在食品公司工作多年的内部人士这样说道。 　　另一位新近遭遇危机的公关人员这样对记者说，“新闻是有时效性的，挨过了这段时间，就过去了。” 　　而监管部门也有选择沉默的理由，目前中国的标准中有太多灰色的地带。“法律和制度的缺陷，以及执行力度和执行人员素质的原因，使得很多标准有空白。在这个时候，监管部门就会选择沉默。”上述食品公司的内部人士如是说。 　　而对监管部门而言，目前监管都是由当地政府部门来主导，在当地注册的知名企业一般都是纳税大户，关系到当地经济的发展。地方保护主义让某些部门有意无意对这些企业“宽容”一些。 　　“质检部门会定期抽查，但是如果公司和他们有不错的关系，他们就一般不先对外通报，让企业先自我检查、整改。之后再作检查，如果合格，那就没事了。”上述食品企业人士这样解释道。 　　与此同时，无数企业重复的思路就是聘用各种专家和各种协会人士来承诺产品的安全，并出示产品合格的标准。 　　另一方面，在国外市场具有权威地位的协会，在中国并没有享有特权——他们不具有惩戒力度。协会更多需要这些知名企业来提供活动经费，在危机关头，协会会尽力维护行业的利益。 　　“这是短视的做法，但是也是无奈之举。”某协会负责人曾这样向记者表示，“我知道严格规范的好处，但是过度扩张以及价格战使得行业内很多企业都非常疲惫。” 　　而要花在监管部门身上更多