中国人民大学深圳研究院-经营模式创新企业经营管理推荐.ppt

经营模式创新 2011年3月 1、施乐的崛起 1959年前——“光影湿法”和“熱干法”——印数少、质量差、易污损纸张、无法长期保存。 55年，卡尔森发明“静电复印技术”——品质高、印速快——与Haloid公司一起商业化——开发出“914”型“静电复印机”。 障碍：高成本——2000美元。 找合作伙伴——GE、IBM、柯达——认为市场不需要“高成本、高品质复印”。 租赁：租金95美元/月，包2000张；超过2000，4美分/张；提供技术支持与服务。 结果：用户2000张/天——41%增长率保持10多年，ROE20%——500项专利保护——从59年3000万美元到72年25亿美元——市场占有率82%。 施乐成为复印代名词——一直到佳能的出现。 2、佳能的攻击 战略：1967年，计划从照相机延伸到办公设备 发现市场机会：用户对施乐的抱怨——价格贵、操作复杂、体积大、保密性差；潜在用户的期待——小企业、小单位的潜在需求。 从有效的专利战略入手获取技术：68年 六年时间开发小型复印机——施乐公司的嘲笑——速度慢、不能自动送纸装订、不能扩大缩小复印影像。 佳能的策略：目标客户——小企业、个人——提供的价值——廉价、易用、少量复印、保密性好。 佳能的模式：利用渠道销售、售后服务——模块化设计——易维修。 结果：佳能成为“家庭、小企业复印机”市场领导者——从76年到81年，施乐市场份额从82%下降到35%。 3、哪些地方不一样了？ 4、雀巢的蒸馏咖啡 86年—新鲜蒸馏咖啡系统—咖啡机+咖啡胶囊 定位：办公、酒店高档市场 模式：一体化经营（咖啡机OEM；销售委托经销商） 陷入困境 做法：目标市场—家庭；咖啡与机器分离—授权飞利浦、松下生产销售与维修机器—NBS负责咖啡胶囊经营、支持咖啡机零售商—帮助胶囊经销商建立会员制，销售胶囊。 结果：从88年开始，到2000年，快速成长，终于成为雀巢重要盈利单元。 变革前 变革后 5、哪些地方不一样了？ 6、什么是商业模式？ 7、尤迈的经营模式转型前后 8、商业模式创新的必要条件 所设想的业务模式中，必须为各合作伙伴创造增量价值：站在各合作伙伴立场考虑一个问题——与以前相比，与你合作能得到更多的好处及其代价是什么？好处必须大于代价。 尤迈 供应商：好处是降低打开海外渠道的成本；代价是付给凯领的差价； 经销商：好处是由于一站购齐，减少了寻找和管理厂家和产品的成本；代价是不能得到更高的差价。 医院：好处是一站购齐，减少成本；几乎没有代价。 9、如何考虑商业模式才能使公司价值最大（1） 目标市场定位：目标市场空间越大，企业价值越大 前两个案例市场空间的变化 亚细亚的有机速冻蔬菜与京鲁的海产品 10、如何考虑商业模式才能使公司价值最大（2） 同样的定位下，价值匹配性越高，增量价值越大，企业价值越大。 施乐与佳能 雀巢变革前后 变革后的尤迈 一站购齐的增量价值 12、如何考虑商业模式才能使公司价值最大（4） 对产业价值链的掌控力度越大，公司价值越大： 模式一：价值链纵向延伸 模式二：构筑市场势力，挤压上下游利润 模式三：价值链横向整合，提高谈判能力 模式四：垄断价值链核心资源 模式五：通过影响最终用户提升自身价值 13、模式一：基于价值链的战略延伸 13-1 联泰的“D2S”价值链延伸战略 1998年前：成衣制造，制造环节只有3%的价值分享。配额是核心资源。 联泰生存危机：按原有模式，2012年后之后联泰将不存在。 方向：向上走—面料商，向下走—品牌商，“向中间走”。视角开阔，从内部价值链效率到产业价值链效率。 1998年，联泰实施“D2S”战略。“服装设计+成衣制造+物流配送”。物流环节的价值分享能力达10％以上，远远大于制造环节的3％左右。 新部门：设计与开发部门、技术部门、面料与辅料测试中心、营业跟单与全球生产规划 规划计划能力：全球生产规划、营业跟单全球生产计划 设计环节能力：联泰供应链城（供应商面料创新中心+联泰设计+客户策划） 采购管理能力：到货准确率100% 物流配送能力： CTSI ，亚太地区主要的物流服务提供者的角色，业务已经遍及世界10 个国家，“车间分检与混码混色装箱”、“个性化无库式配送”，物流净利率30%以上。 IT系统支持：订单管理系统、预通知系统、ERP、物流管理系统、车间分检与混码混色装箱系统（直到门店）。 13-2 联泰制衣 14、传统贸易商的转型 传统贸易中介商：仓储 / 运输和单证 / 报关环节 货源增值贸易商 ：将聚焦点向价值链上的原材料采购、工厂选择、质量检验等环节延伸。 整合增值贸易商。它除了继续坚守货源增值贸易商所聚焦的环节，还向“市场调研、设计、打样”等前向环节进行了拓展和延伸。 供应链管理增值贸易商。它类似“价值链上的指挥者和管家”，通过将各项工作在价值链各个环