广州本田的精益供应链构建及运行分析.doc

摘要针对精益生产供应链的特征，通过对广州本田公司在华合资生产汽车过程中，供应链的组建与运行分析，指出了日本汽车企业在进入海外生产时，采取了整体移植的供应链组建策略，以及保持原有合作与协调机制的运行模式，并指出这种方式对于继承、发挥精益生产供应链竞争优势是具有重要作用的。 日本汽车产业的发展走了一条不同于大规模生产的道路，即以准时生产为核心展开的精益生产体系，并且采取了较高比率的外包生产策略，例如丰田公司的零部件外包生产比率在70％以上。因此，就形成了一种产品内水平分工的专业化生产体系，能够取得很好的规模经济性及较高的资产专用效率。但同时，日本汽车企业又构造了一种以相互信任为基础，与供应商保持长期合作关系，将专业分工的供应商联结成一个有机整体的供应链体系，而且，在选取供应商的过程中，采取在有限的供应商中竞争确定的多采购源策略，既可以满足企业间在产品研究开发、生产制造以及采购供应过程中密切合作的要求，又具有竞争、激励机制，促进了供应商能力的提升。所以，企业间长期稳定的合作关系、综合分层的外包体系和有限竞争的多采购源，这3个相互关联、相互作用的基本特征，共同形成了一个具有日本经营特点的供应链体系。这种具有独特性的精益生产供应链体系，对于准时生产的实现和对日本汽车产业竞争优势的贡献都是非常大的，并受到世界各国企业的广泛关注。由于这种供应链的组成与运行机制与欧美模式的供应链有很大的不同，也被称为日本型供应链。 随着日本汽车企业进入中国市场，尤其是通过合资建厂在中国大规模地生产汽车，具有精益思想的日本汽车供应链体系也随之在国内展开。但根据实际调查发现，一个明显的现象是日本汽车企业在我国境内构建供应链的过程中，多以日系的零部件企业为核心组成供应商体系；其他企业，如欧美资本以及我国本土资本的零部件供应商，很难进入日系汽车企业的供应链体系。对于这种现象，如果从企业或产业竞争的角度分析，或许是日本汽车企业的战略部署，但需要更多、更深入的研究才能回答，这超出了本文的研究能力。本文的主要目的在于从企业运营??面，以广州本田的实例为背景，分析日本的汽车生产企业如何在我国构建与运行供应链；在此过程中采取的整体移植策略；保持其特有的企业间合作关系、协调机制与方法；对于继承与发挥精益生产供应链优势的作用。 1 本田的在华采购及供应链组建策略 由于我国汽车产业政策对合资企业国产化问题有严格的要求，如第1年要达到40％的比例，第2年要达到60％，第3年要达到80％，所以，各国汽车制造企业进入中国生产后，都面临如何迅速地构造并运行一个本土化供应链的问题。广州本田于1998年开始在广州建厂，到2006年生产能力已达到36万辆，企业规模如此迅速地扩张，要求供应链的能力也要同步扩展，这是广州本田公司投产初期面临的关键问题。 在20世纪90年代本田刚刚进入中国市场的时候，消费者一般会认为，国产化率越高，质量就会越差，这主要是由于当时我国的汽车零部件制造企业的实力还较差，合资的零部件生产企业还较少。为了保持精益生产的基本特征，以及保证产品质量有较好的信誉，广州本田比较倾向于选择日系的零部件供应商。例如，广州本田当时的策略是，在1992年进入中国生产摩托车时，大约有30多家供应商跟进。本田在我国境内设立了生产基地，开始建立汽车生产供应链体系时，基本是以原摩托车供应商体系为基础建立的。在开始生产的初期，广州本田的市场定位是高端产品，而且品种比较少，零部件也尽量通用化，所以，外购零部件总量也较少，仅l500件左右，在中国本地采购约600件。这些零部件从120—150家一级供应商处采购，到2005年达到113家，由于新车型的增加，2005年6月增至129家供应商。 对于供应商的评价与选择，广州本田公司从以下5个方面去考察，包括质量、成本、供货、研发以及管理，即所谓的(QCDDM)原则。由于对零部件的质量控制在外包生产过程中是一个难点，而且，广州本田为了保证质量，维护其在中国市场上的品牌形象，对供应商的质量能力也是非常重视的。另外，由于精益生产与供应商的合作，多采取从研发开始将业务综合外包给供应商，要求供应商有较强的技术及研发能力。同时，考虑成本、价格的协商和准时供货体系的运行等一系列因素，广州本田公司采取了优先选择日系(独资或合资)企业为供应商的策略。在广州本田投产之后，也在中国设厂的供应商会更优先；其次是进入中国生产的欧美系企业，特别是进入中国时间较长的欧美企业；最后才是中国本地企业。 从1994年开始，广州本田就开始收集供应商的信息，共收集了150多家供应商的相关信息，在供应商数量方面同样采取复数供货源的采购策略，但在中国生产的初期，由于产量比较小，所以一般会集中在一个供应商，但会有后备供货源。在产量逐步扩大之后采取多供货源策略，但同一车型的同一材料或零件，一般集中在一个供应商