应收账款管理 真的不是财务说了算.docVIP

应收账款管理 真的不是财务说了算 　　前面的话 　　如果管理层根本就不在意坏账，说应收账款管理其实没什么用的。基于老板想要管好的前提，要做好应收账款管理最关键的是事前控制：客户信用评价机制，KPI体系，销售内控流程，这样至少能搞定80%的坏账问题。在这个过程中，财务能做的是及时预警和反馈，或者更直接方式：提供所有需要用来评价的数据。 　　这两天在为销售部门设置风控报表，重点是跟踪回款情况。因为收款与发票的直接关系缺失，为此甚至又修正了标准流程，额外配置对应关系将回款与订单关联，才满足业务自动跟踪回款的需求。 　　从销售订到到发票确认应收再到回款跟踪，最后自动计算账龄，这实现起来是很复杂的事情，多数企业是手工编制账龄表，手工做回款统计。但是，高质量的应收账款管理其实光有这些报表并不够，首先需要的是事前控制然后才是事中的分析。 　　倒在流动性问题上的企业不少，这其中又有很大部分是应收账款坏账引起的流动性问题。这其中有很多原因，简单总结大概可以用这样三个案例来说明问题。 　　1 　　A公司是一家新兴企业，正处于企业高速发展期，老板为了上市目标，给营销下死命令：业绩必须翻翻，利润表必须漂亮。于是销售人员全力拓展市场，为了签单使尽浑身解数。年底一看，收入和利润是有了，可回款大幅缩水。 　　2 　　B公司是一家小企业，库存周转期较长，年营业额也就一两千万吧。突然有一天销售部接到一个大单，差不多是全年营业额了，但要求是只能有10%的预付，剩余款项等全部交货后一次付清。这个单子接还是不接？最后老板说这是机会啊，这一单后我们整个业绩就上了新台阶。于是开始借钱备原材料。可最后，对方公司经营出问题破产了，B公司因为元气大伤。 　　3 　　C公司的销售人员流动频繁，常常出现合同执行无人跟进的情况，只能等财务发现逾期后被动进行催款。再加上合同评审流程并不完善，对合同条件、付款条件没有严格的要求，于是甚至出现销售人员伪造合同，骗取销售提成的情况，最后结果可想而知。 　　这三个案例对应了应收账款事前管理的三个典型问题： 　　1　KPI体系设置失衡 　　流动性、增长性、盈利性是企业管理的金三角，任一角的失衡都会带来企业管理的问题。所以销售的激励制度同样应该从三个维度去权衡，考核市场增长、销售提升，同时也应该考核回款情况和坏账比例，而不是像A公司那样，单纯只考虑市场增长。这要避免大概也只能从企业战略层面或者大BOSS级别修正。 　　2　客户信用评价机制缺失 　　奥格威在《一个广告人的自白》里说，服务好现有客户比发掘新客户更重要，服务一个优质客户比服务多个劣质客户更重要。关于客户选择，大企业可能更有话语权，小企业则很难拒绝“诱惑”。而事实上，发展中的企业营运资金可能更紧张，更容易陷入流动性困局，因此更应该花精力对客户进行细致的筛选和甄别。优质的客户才是长久发展的基石，奥格威还曾拒绝为施乐提供服务呢，虽然这成为他后来很内伤的事情。 　　还需要注意的是， 客户的信用评价并不是一成不变的，而是一个动态的过程，需要动态跟踪客户信息，及时了解客户尤其是重要客户的企业运营情况是避免风险的重要手段。如果有信息系统支撑，比较好的方式是将客户的信用评级与授信额度绑定，根据信用评级动态调整信用额度，控制授信额度外的销售业务。 　　3　销售流程内部控制 　　销售价格确定、合同评审、合同条款、付款条件设计都是属于销售流程中的关键控制点，是内部控制需要注重关注的问题。较好的做法是平衡好销售人员在销售过程中的权责，之前一位老师分享他们企业的做法是这样：销售定价定低价和最高价，在此区间的最终价格销售人员自助决定；运费由物流部门单独评估；合同模板模板法律部定稿，如果有特殊变更单独审批；付款条件和信用额度风控部决定；销售流程在信息系统中流转，如果是标准合同，审批会非常迅速，只有特殊情况才需要有特定审批。财务只在最后一个环节确认收款情况就OK，这样执行效率会很高也很安全。甚至该企业的国外客户还启用了应收账款投保，进一步规避风险。 　　对实施服务型企业来说，合同会显得更为重要，之前在一家软件实施企业，财务是按照项目实施阶段性确认文档确认收入的，销售也是按照该确认文档收款，但常常就会遇到客户拖欠最后一笔验收款，甚至有客户会在实施到一半时发现效果不好要求项目中止。这类合同在签订时就更应该提前评估回款风险，对于高风险的合同则可以考虑提高预付款比例。 　　最近我们在做装修，谈付款条件时，我们要求3：3：3：1 ，装修公司咬住不松口，一定要将最后一笔款的比例降低到%，我想这应该就是他们的经验，知道最后一笔款是最难说的。 　　那么，财务对于应收账款管理又可以做些什么呢？ 　　我想首先需要注意的是，应收账款回款管理绝对不止是财务部的事，财务可以在销售流程设计环节，针对付款条件、预付比例、合同条款等给出专业的建议，