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第十章 国际人力资源管理 本章要点： 管理者的管理 劳工的管理 多元文化背景下的管理 第一节 管理者的管理 国际商务活动中的管理者是指在总部控制或者与海外的生产经营保持密切联系的经理，以及在海外从事生产经营的经理。对管理者的管理一般包括国际企业对驻外经理的选拔、培训、晋升、评估、报酬、调整以及管理等方面的内容。 一、管理者的国籍策略 企业在选拔国际经营管理人员以提高他们 的素质方面都采用以下三种国籍策略： (1)管理人员母国化； (2)管理人员当地化； (3)管理人员国际化。 (一)管理人员母国化策略 征聘来自总部或来自母国的人担任海外各 分支机构的经理或主要职务的策略是一种 被广泛接受的策略。 著名经济学家A·R·内加迪认为 ： 管理人员母国化的优点： 这些经理熟悉母公司的目标、政策和经营； 有较强的技术和管理能力； 与母公司人员能保持有效的联络； 容易控制海外子公司的经营。 管理人员母国化的缺点： 这些经理人员难以适应外国语言以及社会经济、政治和法律环境； 选拔、培训以及维持移居海外的经理及其家属的费用较高； 受到东道国政府的压力； 会导致管理人员在东道国生搬硬套母国的管理方式，引起文化偏见。 还会带来家庭关系的调整问题。 (二)管理人员当地化策略 “当地化”就是雇佣东道国国民担任海外子公司的经理职务进行经营管理。 著名经济学家A·R·内加迪认为 ： 管理人员当地化的优点： 消除了语言障碍； 熟知所在国的社会经济，政治和法律环境以及商业惯例等； 供养费用较低； 为当地人提供了晋升的可能性，增强了他们的责任感； 对东道国政府当地化的需要作出了有效的反应。 当地人可能难以有效地控制子公司的经营； 他们与母公司人员的交流沟通比较困难； 母公司培养跨国经营人才的计划会受阻等等。 管理人员当地化的缺点： (三)管理人员国际化策略 这种策略的主要目的就是在整个企业中任用最适 当的人担任最重要的职务，而不考虑其国籍，不 过在实践中通常会是第三国国民出任经理人员。 这种人事策略使国际企业有能力在全球范围内合 理地利用自然资源、财政资源和技术，甚至是人 力资源。 (四)综合人事策略 雇佣东道国国民担任设在该国的分支机构 的管理人员，而在公司总部则雇用母国人。 二、管理人员的选拔与招聘 企业管理人员的录用目标 选拔海外经理的渠道 选派的标准。 (一)录用目标 企业的人事政策首先要预测在未来五年内每年所需的管理人员人数，尤其是中高层管理人员在更长期限内的需求量。在此基础上确定新雇员担任的职位，工作地点以及所需人员的类别，以及公司应该在哪国录用新人，录用决策是由母公司还是由分公司作出等。 (二)选拔渠道 (1)母公司内部人员和其他海外公司人员； (2)被收购的外国或本国公司里的一些骨干人员； (3)从母国商学院毕业的外国学生； (4)东道国大学的毕业生； (5)接受过企业管理专业培训的东道国或第三国的管理人才； (6) 通过广告、当地职业介绍所或人才服务机构等高薪招聘来的优秀人才等。 (三)选拔的标准  (一)适应能力 (1)国际知识，不仅对国际政治和世界经济有所研究，而且要熟知外国文化、历史、生活习惯； (2)精通东道国语言或英语； (3)具有良好的身体隶质； (4)见识广博与修养良好。 (二)业务能力 应该具备较强的技术、管理、组织协调、控制和决策能力； 要有很强的独立性； 必须有丰富的知识：拥有经营和管理方面的知识，国际商务方面的知识； 通晓本公司的发展历程、经营优势和劣势，发展规划目标以及经济实力等等； 能够在各种社交场合巧妙地树立公司的形象。 (三)责任心 正直、诚实、工作热情； 具有到海外工作的意愿。 IBM公司选拔海外管理者的标准： 1.经验；2.适应性；3.技术知识；4.工作能力；5.经营管理能力；6.语言；7.潜在能力；8.海外工作的能力与信心；9.新的管理概念的评价和感受程度；10.教育程度；11.工作上的创造力；12.独立性；13.情感沟通；14.成熟性——感情的安定性；15.其他。 三、管理人员的培训与开发 训练的内容一般有： (1)工作能力培训； (2)交叉文化的培训； (3)特殊需要的培训。 四、管理人员的评估与报酬 (一)国外经理人员的讦估与晋升 要客观地将国外经营的环境、条件、风险等内容考虑进去。参照子公司和年度财务报告及其有关资料，评估其业务的开展情况应作为考核评估海外经理的最基本标准和基本方式。 (二)国外经理人员的工薪 公司向诲外经理人员支付的工薪主要由以下四个部分组成： 1．基本工资。 2．奖金。 3．生活津贴。 4．其他额