HRBP的崛起如何在互联时代抓住黄金机遇.docVIP

HRBP的崛起如何在互联时代抓住黄金机遇 　　HRBP群体的崛起并不是什么偶然，一句中国的古话叫：凡欲成事，人谋居半。 　　 　　HRBP群体的崛起，价值的崛起，并不是什么偶然。他们的优秀与成长，也不是偶然。我想引用一句中国的古话，凡欲成事，人谋居半。 　　近年来，HR成为业务伙伴已逐渐形成行业共识，也成为企业人力资源部未来的规划发展方向。HRBP将在企业战略规划中发挥更重要的作用，其日常工作职能将聚焦于将人力资源知识与技能结合业务需求，制定出业务适用的定制式“HR”方案，使之与业务更好地衔接，从根本上解决业务部门的难题和痛点，成为业务部门的好搭档。 　　基于此，HR的转型之路势在必行，而HRBP也许是最佳方向。 一、转型需要“大环境”　　HRBP是伴随着企业人力资源发展而产生的，与其相伴而生的还有现代人力资源管理的“三支柱模型”，即人力资源业务伙伴(HRBP)、人力资源专家中心(HRCOE) 和共享服务中心(HRSSC)。企业无论规模大小，均可根据组织架构及业务设置来组建适宜的“HR三支柱”式人力资源管理服务队伍，应用相关理论知识来提升人力资源的工作效率，而其成功的关键就在于是否有精通理论且资深的HRCOE团队作为掌舵手和后盾，它决定着企业HRBP推行工作是顺利开展还是流于形式。 　　HRCOE的主要职能是确保HRBP与公司战略发展紧密关联，从战略前瞻与业务研发的角度确保HR始终站在战略前沿，通过各种人力资源工具的使用和方法论的实施，给予政策支撑，并逐步引导HRBP走上正确的职业道路，建立满足组织战略发展需求的HRBP队伍。 　　这有两个典型的小例子。某大型国企以事业部型组织机构借助人力资源领域资深专家团队的力量，成功在集团内部推行了HRBP模式，作为集团下属事业部二级单位的一名普通HR也直接受益于此项工作成果;另一家民营私企的主要优势是身处一线城市，在HRBP模式引入初期就受到其先进理念的直接影响和冲击，可内部推行却因HRCOE专业欠缺而流于形式，HRBP人员虽然深入业务部门开展工作，却在繁忙的工作中沦为部门的内勤助理，仅改变了组织架构和职位名称，内里依旧是传统HR的工作模式。所以，HR想要成功转型为HRBP，需要资深HRCOE团队的支撑，否则，转比不转更糟心。 二、用CEO之心做好HRBP　　上个世纪，彼得·德鲁克也阐述过，企业管理，首先要把人的问题解决好。今天，中国科技公司的发展、新一代劳动者的成长、创业的大环境，都推动了这些理论走向现实。 　　现实到CEO的门口、办公桌上，现实到只要是一个智商正常的CEO，人才问题就是才下眉头，却上心头。这是我们HRBP应当大放光彩的时候。 　　决策自下而上，组织越来越扁，组织越来越小。 　　同时我们发现，越来越多的CEO、VP、总监、经理，不再停留在周例会上骂HR部门为什么没把人招上来，而是愿意体谅我们工作的难度，分担企业组织招聘的压力，愿意花更多时间去看一些人，请HR部门人参谋。这样事情越来越普遍发生。 　　这是这个时代给HR工作提出的机遇和挑战。 　　一个CEO每天关心什么?关心他行政是不是又迟到了，那个前台是不是可以再漂亮一点，以及有的CEO说出来演讲好开心。也许都存在。 　　但是，实际上，每一个CEO他最关心的是Business。有的CEO天天出台为了把Business做好，有的CEO把Business做好是为了天天出台。其实还是有区别的。 　　1、理解Business的原点 　　“Back to the Basics”，回到原点。特斯拉的老大马斯科在这件事情上有一个类似的描述，叫做“第一性原则”。这一点非常非常重要，非常非常重要!所有Business都需要具备“理解Business原点”。一个做了比较多年的Business的人，他会迅速逮住那个点。捏不捏得住，很多时候决定了成败。 　　2、理解我们成长的节点 　　当公司初具一定规模时，就要准备战略。实际上，跟人才战略不能挂钩的战略基本都是耍流氓。作为一个HRBP，心里要时刻有战略，不能等着别人给你开个人才战略会，当然实际上大部分人才战略会也不过是走过场。年底总结，HR部门总是最后一个发言。每个人要理解成长节点，从而做出一些规划和安排。特别多的人才也是我们在工作的道路上慢慢认识的，逐渐建立起自己的人脉圈子，并且在心里默默地给他们打分，这个人可能适合谁。功夫在平时，HRBP宛如一个CEO，一样操心。 　　3、每天上班没有点 　　一个好的CEO上班就是没有点，他会休假。上班是为了解决问题，要解决几个问题或是为了让我今天上班的时间饱满，这是两个概念。正如我把Business做好是为了出台，我拼命出台是为了把Business做好是两个概念。有时候事情看起来很像，我是来上班的，我是来解决问题的，我是围绕解决问题上班的，我在单位解决更多