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第三章 计 划 第一节 计划工作 一、概述： 1、计划的概念：包括制定计划、执行计划、检查计划执行情况和调整计划。 2、计划的作用： 指明方向，减少不确定性的影响，减少无序和浪费，有利于管理与控制。 二、计划工作的内容 计划工作的核心内容是确定目标与实现目标的途径，它要预先决定以下几方面：（1）做什么？（What）目标与内容 （2）为什么这样做？（Why）原因 （3）何时做？（When）时间 （4）何地做？（Where）地点 （5）何人做？（Who）人员 （6）如何做？（How）方式、手段 三、计划的性质 1.目的性 2.首位性 什么样的组织结构？ (组织) ——帮助我们知道 计划目标和 解决 需要什么样的职工？ (人事) 如何实现目标 ——关系到要有何种指导 指导和领导职工？ (领导) ——确保计划成功 提供控制标准 (控制) 3.普遍性 4.效率性 5.创新性 四、计划的过程 分析状况 确定目标 确定前提条件 拟订备选方案 拟订派生计划 选择方案 评价备选方案 编制预算 五、计划的类型 1.从广度分：战略性与作业性计划 2.按层次分：（P59图2－2） 宗旨：组织是干什么的和应该干什么 目标：它是组织在一定时期要达到的具体成果 战略：是指确立组织的基本长期目标，合理分配必需的资源以实现组织目标。 政策：是指在决策或处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定。 规则：是对具体场合和情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。 程序：它规定了如何处理那些重复发生的问题的方法、步骤。通俗地讲，程序是办事手续。是行动指南，而不是思想指南。 程序 规则 政策 时间顺序 指导行动，但不说明时间 指导决策，给管理人员 顺序，没有自行处理权利 留有酌情处理余地 规划：它是综合性的计划，它是目标、政策、程序、规则、任务分配、执行步骤使用资源等的复合体。需要预算的支持。 预算：它被称“为数字化”的规划。 3.按时间分：长期、中期、短期计划 4.按职能分：业务、财务、人事计划 案例：科宁是美国一家创建最早的公司之一，主要经营玻璃品生产和加工。科宁公司成功制造了第一个电灯泡。科宁公司一直由其创始人科尼家庭掌管，并一直以制造和加工玻璃为其重点。 然而，科尼的这种经营战略也给它带来了许多问题：它的骨干部门——灯泡生产在30年前曾占领1/3的美国灯泡市场，而今天却丧失了大部分市场;电视显像管的生产也因面临剧烈的竞争而陷入困境。这两条主要产品线都无法再为公司获取利润。面对这种情况，公司既希望开辟新的市场，但又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。从而，公司最高层领导制定了一个新的战略计划。计划包括三个主要方面：第一，决定缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门；第二，决定减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产；第三，开辟具有挑战性又具有巨大潜在市场的产品。 　　第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导器生产——用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40亿美元。 　　第二领域是开辟生物工艺技术，这种技术在食品行业方面大有前途。 　　第三领域是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望在这方面能达到全国同行业中第一或第二的地位。 　　科宁公司还有它次一级的目标。例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达国家扩展业务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术。提高效率，以获得更大的利润。 　　但是，在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题。例如，如果科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给