通用电气管理工具,在别地方好用.docVIP

通用电气的管理工具，在别的地方好用吗？ Ellen Florlan Kartz 按：任何优秀的管理工具，都有其合理的适用范围。如果我们忽视了这样一种适用范围的存在，哪怕是原先使用这种管理工具，使用得再好，也仍旧可能发生“马失前蹄”的情况。让我们来看看，从通用电气出去的领导人，是如何使用GE管理工具的，以借鉴他们使用管理工具的方法，也避免一些自己在引入新管理工具时容易发生的错误。 给我从通用电气找个CEO来！这是世界500强公司共同的呼声。但是，通用电气的管理手册在别处应用的效果如何？ 马特·埃斯佩（Matt Espe）想不通。为了做一次简单的运营评估，他召集手下经理开会，可似乎没人能向他讲明白情况。“我感觉自己是在努力发现问题，他们却在隐藏问题，”埃斯佩说。“有几次评估会，我发火了。在通用电气（GE）是可以发火的。” 随后，埃斯佩想起来，这里并不是通用电气，通用电气的经理们习惯于公开讨论坏消息。埃斯佩在那里工作了22年，离开时是照明部门的负责人。这里则是销售收入47亿美元的影印产品和打印机分销商兼服务供应商IKON Office Solutions公司（美国500强排名第415位）。埃斯佩是该公司的新任首席执行官。“你真该看看会议桌周围盯着我的那些表情，”埃斯佩回忆道。他暗想，“我再也不能这样下去了。” 这正是令人担心的事。IKON公司人力资源部负责人贝丝·塞克斯顿（Beth Sexton）曾向公司董事会提到过这个问题，“我可不希望你们请来一位通用电气的狂热信徒”。 塞克斯顿了解这是怎么一回事：公司需要贷款时找银行，需要首席执行官时就找通用电气，因为通用电气培养企业领导人就像西点军校（West Point）培养将军。如果你在十年前参观过通用电气，你会发现鲍伯·纳你代利（Bob Nardelli）当时掌管着运输部门，吉姆·麦克纳尼（Jim McNerney）管理着国际部，拉里·约翰斯通（Larry Johnston）负责家用电器，此外还有两位副总裁——戴维·科特（David Cote）和杰夫·伊梅尔特（Jeff Innelt）。如今，这些人已经成为家得宝（Home Depot）、3M、Albertsons、霍尼伟尔（Honeywell）和通用电气的领导人，这些公司的营业额合计达3110亿美元。在波音公司（Boeing）上个月辞退哈里·斯通赛弗（Harry Stonecipher）之前，道指30种成分股公司（Dow 30）中有5家公司的领导人来自通用电气。 无论对于其他哪家公司而言，如此大规模的人才流失定然会引起警觉。但在通用电气，这仅仅是一个很强的毕业班而已。据一家猎头公司预计，通用电气还有十几位高管可能成为《财富》500强公司的顶梁柱。而伊梅尔特猜测实际数字要多一倍。他说，失去这些人才“让我感到失望”，“但我们仍旧在前进”。 没错，通用电气似乎不受影响。但是，那些离开通用电气的人境况如何呢？他们是否为现在效力的公司带来了成功和希望呢？ 并不尽然。《财富》杂志把34位通用电气出身的两等及前任公司领导人与标准普尔500种工业指数（SP 500）成分公司中的34位领导人放在一起做了一番对比，结果发现双方打了个平手：17位通用电气出身的领导人打败了标准普尔500的公司领导人，另外17位则败在了对方的手下。但是，公司董事会仍然梦想着能请来拉里·博西迪（Larry Bossidy）或斯坦利·高特（Stanley Gault）这样的精英。在前者的努力下，联合信号公司（AlliedSignal）的股价在1991－1999年期间增长了700%；后者先是推动乐柏美公司（Goodyear）任职时带领公司股价增长了两倍，从而给自己的工作画上了完美句号。但是，并非所有人的经历都如此愉快：格伦·海纳（Glen Hiner）在Owens Corning公司干了十年之后，最终只留下了一大堆石棉产品。加里·温特（Gary Wendt）曾长期担任通用电气金融部门（GE Capital）负责人，在2000－2002年期间，他在Conseco公司共得到了5300万美元的报酬，但并未完成公司的复兴计划。 约翰·特拉尼（John Trani）的例子也许更具说服力。他在工具生产商Stanley Works公司工作了七年，由于未能带领公司实现投资者期望的重大转折而离职。在许多人看来，特拉尼是一个勇于在恶劣环境下采取严厉措施的经理人。例如，他上任第一个月便撤消了一项工厂建设计划。但在另外一些人眼里，他却是一位来自通用电气的专横跋扈的超级明星。Stanley Works的一位前经理说：“他的原话大概是：‘让开，小子。我知道我们要往哪儿去，我会带领大家实现目标的。’”（让Stanley Works在百慕大重组的计划未能得到大家的认可，在公众的强烈抗议下，特拉尼放弃了该计划。）“最