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优秀企业家会用故事收服人心 　　“为什么上司必须像演员而下属却不能？”在企业调研时，我在许多管理层那里听到了上述困惑。我的友人N先生，给我讲了一个类似的故事。 　　一次，N先生被邀去某个企业做讲座，开讲前，公司的营业部长对全体员工讲话。营业部长着重报告了公司当前的业绩现状，并在此基础上向员工们传达了当年的任务指标。讲话结束后，全体员工齐刷刷地站立高呼：“我们保证完成指标！” 　　讲话结束后是短暂的休息。N先生来到吸烟室，三位年轻的职员正在里面吸烟聊天。职员A说，“谁能完成像天文数字一样的任务啊？”职员B接着道，“这种话都说得出口，部长也太能吹了。”职员C表示，“算了，算了，只不过是场面话。”随后，三人彼此对视，发出一阵爆笑。 　　上述故事中，尽管很多企业都向员工传达过公司的发展蓝图和方针，但职员们有没有真正领悟其内在含义就不得而知了。职员们虽然“认可”了领导传达的信息，但如果这种“认可”不能在实际行动中体现，那等于没有领悟个中真谛。或许部长的“说明”是完美无缺的，却未必够“说服力”。 　　言行一致 　　被称为“经营之父”的彼得·德鲁克认为，优秀的领导者要“获得大家的信任”。没有人会跟随不值得信任的领导。有意思的是，被信赖并不一定等同于被大家所喜欢。领导者人品虽好，但不被信赖的例子也不在少数。 　　另外，智囊团代表、多摩大学（日本私立大学）研究生院教授田坂广志（他曾就经营的本质出版了多本著作，并就这一主题做了多次演讲）也曾在演讲时说过：“领导者讲的东西，必须是自己内心所坚信的。”这指的是表情坚定、不说谎、做人正直。 　　换句话说就是，言行必须一致。当言行的轴心丝毫不含糊时，就能获得对方的信任。平时，下属总注视着领导者的一举一动。满足的行动越多，下属就会越来越信赖领导者，同时自然而然地产生“按他的话试试”的想法。 　　另外，成员们也可以从领导者讲话时的表情、态度、语气等方面来判断他的认真度。我的一位朋友为了能够尽早获得小组成员们的信任，认真地执行着“一旦和成员们约定好，就必须说到做到，无论约定是多么微不足道”。 　　比如他和下属约定“每天早上第一个回到办公室，和每位下属打招呼”。约定宣布以后，他果真遵守了。于是，他很快获得了下属的信任。因为他的行动符合了他们的约定。 　　渗透理念 　　要使大家都觉得是“自己的事”，还必须引起员工们的“共感”。换句话说，“企业理念”和领导者的指令能不能真正渗透下去，取决于它能不能在成员之间产生“共感”。 　　和民股份有限公司的董事长兼CEO渡边美树的做法，是非常完美地诠释公司理念。他说：“如果公司理念得不到渗透的话，公司业绩就无法上升。”另外，在传达理念时，讲述自己的个人经历是很重要的。 　　在很多地方，渡边氏针对企业理念和自己的信念做了如下的演讲。“想收集地球上最多的感谢”，“不对自己的灵魂撒谎”，“向顾客提供本不存在的服务才是真正的折扣”，“比起利益，更愿意产生完美的想法”，“不是为了工作而工作，而是自己愿意这样做”，“提高自己的存在感和价值”，“和他人共存”——以这样简洁的形式表述“什么对公司才是最重要的”，是有其优势的。因为“只有理念容易理解，才能更快渗透”。 　　这样的要点是从长年的工作经验中所得来的，它凝结了渡边氏的商业智慧。 　　只有用“自己的经验（故事）”来阐述公司的理念和一贯性，才能让成员们产生诸如“原来如此，这个理念果真这么重要”、“不妨试试看”这样的同感和动力。 　　另一方面，他也提出了“理念的延续非常难”这一观点。尽管鼓励人心的话容易使职员们斗志昂扬，但是这些理念也可能随后就被抛之脑后了。反复进行这样的过程，只不过是让对方产生了“心情的波动”而已。 　　尽管要花费巨资，但渡边氏从来也不间断3个月一次的学习会，原因就在此。企业的中层领导者很快就能从高层的实践中学到需要模仿的东西——用简短的成语或关键词来表达自己希望成员能理解的东西，并明确地表达出自己的意愿。 　　实际上，史蒂夫·乔布斯也一样，当他说到“串起你生命中的点点滴滴”时，人们就知道谈话已经开始了。再如奥巴马，他将“变革”这一关键词贯穿整个演讲。这样的小标题或者关键词定格了你自己和故事的轴心。 　　如果你想向成员传达“经常站在顾客的角度思考问题”这一观念，可以先问问自己为什么想强调这一观点。这时可以说说自己的真实体验。尽管奥巴马借用他人的经验也很有效，但在面对面交流的组织内部传达理念或者培训的时候，领导者采用自己的个人经历会更有说服力。 　　讲好故事 　　在全球化的趋势下，激励不同国籍、肤色、宗教、性别、文化的员工，对每家企业来说都是重要的课题。就算公司员工全都是本国人，也存在年龄、性别方面的差异。这种背景下，领导者应该采取什么样的交流方式才能说服大家，也是一个很重要的课题。