宏济堂制药集团主导产品山东目标市场营销策略.doc

宏济堂制药集团主导产品山东目标市场营销策略 第二章宏济堂制药集团营销工作现状的分析 2.1集团公司的简介 宏济堂制药集团源于北京同仁堂乐家十二世传人乐镜宇先生始创于1907年的“宏 济堂”。与北京同仁堂一脉两支，已有一百多年的历史，1995年，被国内贸易部评为首 批“中华老字号”。上世纪50年代中期公私合营时，政府提出产品归口，中药归中药， 西药归西药，宏济堂药品被分流，宏济堂阿胶被分流到东阿和平阴，快胃片则分流到 青岛，输液针剂车间分到济南制药厂，生物制药分到了济南卫生局实验药厂和生物药 厂，开始走向了下坡路，市场份额不断萎缩。 2002年10月按照“优势互补，共同发展”的原则，与力诺集团进行整合，成为力 诺集团的核心企业。2012年力诺集团投巨资、完全按新版GMP标准建造的宏济堂中医 药文化产业园，占地500余亩。该产业园集中药生产、中医药文化传播和影视拍摄基 地于一体，整座园区以明清古典建筑风格修建，开启了宏济堂新的发展历程，全力沿 着中药专业化、现代化、国际化的方向迈进。 2.2集团公司营销工作的现状 2.2.1集团公司销售回款 2012年公司规模销售回款5亿余元，其中中药制剂1.1亿，原料药约3亿元；商业 公司约1.5亿元。制剂销售回款，流通产品销售占比约50%，山东省内自营终端销售占 比约10%，代理制销售回款约占40%。 宏济堂制药中药部分现有11大剂型、149个批准文号，但公司目前的优势产品是 人工麝香酮的研发和生产，属国家保密级产品，占据国内绝对优势地位。目前在产和 产生销售的产品仅有35个，文号利用率比较低，品种单产较低，除原料药外，没有一 个产品的销售可以完成在销售上实现规模性或市场占有率上的突破。 2.2.2制剂销售发展情况分析 宏济堂制药集团2008到2012年复合增长7.8%。 在过去的12年时间里，医药行业医药市场复合增长为17.8%，2008年至2012年 复合增长16.1%，虽然复合增长率较前7年的时间里增长速度放缓，但宏济堂整体发 展规模和速度已远低于行业发展水平，从一定程度上讲，宏济堂的发展相对比于行业 的发展是在倒退，正逐渐地拉大与行业内优秀企业的差距。以目前的规模，实现递增、 跨越式的发展，是摆在宏济堂面前必须要解决的问题。 从公司的销售增长情况分析，在2009-2012年四年的历程中，增长的主要贡献品 种为临床自营的前列欣，以及2个招商品种，增长的贡献绝对值为2851万元，前列欣 贡献占比为40%。 从销售的产品情况来看，2012年，前列欣胶囊、冠心苏合丸等6个产品占全部有 销售记录的41个产品的近80%，前列欣占销售回款的42%；2010-2012年三年中，宏济 堂销售也在不断向前列欣集中。 从区域发展情况来看，山东、北京、新疆、上海、河南、河北、陕西7省销售占 到公司80%份额，2012年山东占公司整体销售的47%，其他23省销售占公司20%份额。 通过以上分析，可以看出，宏济堂近年来整体销售的基本处于持平状态，复合增 长率远低于行业平均水平；产品发展不均衡，山东占公司整体销售近50%的份额。 2.3集团公司营销工作中存在的主要问题 2.3.1营销工作存在的主要问题 目前的宏济堂是一个典型的区域性公司，虽然其产品结构中有打造全国市场的优 质产品，但其发展没有挣脱公司整体局域发展的特征，起到明星产品，先锋产品，率 先突破局域化的限制，带领整个公司实现更大范围或全国布局的作用。营销工作中存 在的主要问题是： 1、制剂整体销售的增长率远低于行业平均水平，缺乏整体增长的策略 2、各销售模式，临床、招商略有增长，但增长速度低于行业发展水平，不足以支 撑整个公司的发展；流通模块增长乏力 3、模式界定不清晰，各类模式均不够专业化，与行业的发展趋势不一致 4、区域发展不均衡，山东占公司整体销售近50%的份额，外围市场基本没有突破。 2.3.2问题解决的途径 目前，公司迅速扩大销售规模，增加市场竞争的权重是当务之急。要实现这个目 标，首先应明确重点增长的模式、产品、区域等，在模式、产品、区域等要点上寻求 突破，突破区域增长；其次应考虑差异化的策略，差异化是最快速、投入产出最高的 增长路径；最后是打造跨区域（或全国）的品牌产品。结合品种筛选，重新确定竞争 少、领域大的品种进行组合、重点推广。 基于以上的分析，具备以上条件的区域应锁定山东省，产品则锁定为前列欣。 产品选择的理由：首先看重点增长的模式，随着国家医保制度的全面覆盖，医院 终端所占的总销量的份额越来越重。专家分析，在未来5年内（2013-2018），医院终 端工作对全局的影响也会越来越大。新医改方案中明确提出“公立医疗机构为主导医 保的主体是医院” 7 ，宏济堂产品中适合医院销售的并且是医保的只有前列欣。其次考 虑差异化的原则。前列欣是医保