平衡计分卡战略落实与业绩管理的工具讲义.pptxVIP

指标体系设计的三个难点 怎样让大家接受——认识的问题； 文化问题； 经理人的素质与认识； “考核是枷锁”； 考核什么——方法问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 推行的问题； 战略问题； 与奖金挂钩的问题； 怎么操作才好——管理基础问题； 信息系统问题； 信息提供问题； 报表系统与财务系统； 计量仪表问题； 目录 一、KPI与BSC； 二、 BSC与战略的关系； 三、战略地图的编制； 四、如何分解与落实平衡计分卡； 五、指标如何定义、考核周期如何确定、指标与指标如何组合； 六、推行平衡计分卡会遇到的其它问题； 一、KPI与BSC 大多数企业说面临的问题 目标不清晰； 目标不一致； 资源保障； 传统的绩效管理所面临的问题 价值树； 鱼骨图； 工作分析； “山娃”族的循环 放羊赚钱娶媳妇！ 娶来媳妇好生娃！ 娃哎，长大了要会放羊啊！ 放羊、放羊、放羊！ 平衡计分卡模型 战略 目标 顾客角度 顾客如何看待我们？ 股东角度 投资者的看法？ 内部角度 我们要在哪些方面做得好？ 学习创新 我们能否提升并创造价值? 新产品 客户成功 伙伴关系 目标测评 内部流程 技术开发 质量控制 目标测评 收入增长 成本降低 利润提高 员工技能和 创造性 员工满意度 技能培训 目标测评 目标测评 BSC对企业的基本作用 战略执行 量化管理 全 面 沟 通 战 略 协 调 无形资产测量 关注员工发展 顾客 财务 内部 学习 BSC 4月 5月 6月 7月 3月 2月 1月 BSC是同一时点的四个过程 学习 内部 顾客 财务 学习 内部 顾客 财务 学习 内部 顾客 财务 学习 内部 顾客 财务 4月 5月 6月 7月 3月 2月 七月财务成果的来源 F2 F3 F4 F5 F6 F7 C3 C4 C5 C6 C7 I2 I3 I4 I5 I6 I7 L3 L4 L5 L6 L7 图 例 原位直接发展产生 支撑、推动关系 板块内发展剖面 支撑推 动剖面 同等时间剖面 切刀，观察剖面 绩效发展循环推动成长 发展与成长 发 展 成 长 过 程 学习 发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。 学习 财务 内部 顾客 财务 内部 顾客 财务 顾客 绩效考核指标设定（样稿）——总裁办 指标 维度 指标名称 目标 权重 与公司KPI的 相关度 指标特性 数据来源 可控性 可衡量性 简明性 财 务 各类实际发生费用与预算的差异率 20% √ √ √ √ 财务报表 客 户 内部客户满意度 10% √ √ √ √ 满意度调查表 内 部 流 程 总裁满意度 30% √ √ √ √ 总裁评估 重大工作推进及工作报告及时性 20% √ √ √ √ 绩效管理委员会通过审核工作记录评定 员工学习成长 员工满意度 10% √ √ √ √ 员工满意度调查表 人均培训时间 10% √ √ √ 部门培训记录表 备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。 被考核部门 负责人签字： 日 期 上一级部门 负责人签字： 日 期 二、BSC与战略的关系 战略 结构化了的 积极的 发展因素 （BSC） 战略与BSC范围的关系 防止拖后腿，并需要另外促进的点（POP） 例 战略与BSC表述行动的方式不同 引进人才 提高收入 占领优质渠道 加强渠道管理 积极参加展会 提高品牌知名度 培训和开发 增加利润 学习与创新角度 内部角度 顾客角度 股东角度 什么是战略地图 战略－－目标、发展路径、方式； 地图－－路径座标 战略主题就是各个每个角度内部详细的目标； 战略地图的每个主题都是相互支撑的； 战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！ 案例 个人目标 目标和计划 平衡计分卡 愿景 战略地图 战略 价值观 战略成果 使命 股东满意 顾客满意 高效过程 优秀 人才 平衡计分卡的层次 资料来源, Kaplan R.， D. Norton，2004，“Strategy Maps”，