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关于银行个人客户经理管理工作思考 　　摘要：随着我国经济的发展，个人中高端客户业务已成为各商业性银行个人业务重点发展的对象，作为专职服务于个人中高端客户的个人客户经理，其工作的重要性也逐步凸显。本文介绍了银行个人客户经理的定义、重要性、以及目前管理中存在的问题，并对个人客户经理的日常管理工作进行了探讨。 　　关键词：银行；个人中高端客户；客户经理；管理 　　中图分类号：F830.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01 　　一、定义 　　银行的个人客户经理是银行与个人客户之间交流的桥梁，工作主要是以客户为中心，处理客户存贷款及其它中间业务，并负责维护客户关系。目前，国内大部分银行将个人客户经理定位为专职服务于个人中高端客户的人员，要求个人客户经理有较强的公关营销能力、强烈的服务意识和丰富的金融理财知识，能够积极调动商业银行的各项资源为客户提供全方位、一体化的服务。 　　二、银行个人客户经理工作的重要性 　　众所周知，根据“二八法则”，银行资产量较大，约占客户总量的20%的个人中高端客户，其提供的利润却约占总利润的80%，个人中高端客户的重要性由此可见一斑。 　　各商业银行对于个人中高端客户的重视程度日益提高，个人中高端客户业务已成为各商业性银行个人业务重点发展的对象和激烈争夺的焦点。为了在中高端客户的争夺中处于优势地位，各行基本均为中高端客户配备了客户经理，有部分商业银行甚至还规定本行的个人客户经理是专职服务于个人中高端客户的人员。客户经理队伍的建设是成功开展个人中高端客户业务的关键，个人客户经理在个人银行业务发展中的作用越来越重要。 　　三、个人客户经理日常管理中存在的问题 　　（一）人员数量不足。由于我国人口基数较大，各家银行特别是国有银行均拥有大量的低端客户需要服务，柜面服务的压力较大，无法抽调较多的人员来担当个人客户经理，每个网点平均仅拥有1-2名个人客户经理，相对于日益壮大的中高端客户群体来说，个人客户经理的数量远不能达到要求，每个客户经理的服务能力都是有限的，有很大一部分个人中高端客户仍然处于无人管理的游离状态。 　　（二）人员素质参差不齐。目前，银行个人客户经理大部分由其他岗位人员转岗而来或者由新入行的大学生担当，部分人员的业务基础比较薄弱，对银行业务还不能做到全面掌握和熟练，还有部分人员对先进金融理论知识的了解较少，无法很好的满足客户的各种金融需求，即使是高水平的客户经理也只是简单的依靠认证来判定，不具备全面及规范的财务分析能力及金融专业知识，很难确保服务的质量，客户经理素质距离客户的要求还有不小的差距，高素质的客户经理数量较少。 　　（三）考核机制不完善。良好的考核机制能够激发客户经理的工作热情，起到事半功倍的作用。现有商业银行特别是国有银行的客户经理考核机制还不完善，客户经理考核存在随意性和间接性，考核指标不够明确，考核制度经常变化，客户经理考核缺乏连续性，在客户维护与营销之外还设置其他考核指标，事务性工作安排较多，冲淡了客户经理的主业，使客户经理无所适从。 　　（四）科技支持落后。缺乏完善的客户信息管理系统，在进行客户维护和管理时还有大量信息需要人工记录，一方面不利用客户管理，客户经理使用不便，另一方面也存在客户信息泄露的风险；缺乏完善的客户经理考核系统，大量考核数据需要人工统计，加大了日常工作量，数据也无法保证准确无误，数据统计的失真在一定程度上会打击客户经理工作的积极性。 　　（五）客户维护意识落后。由于功利性的驱使和业务指标的压力，大部分客户经理在维护客户的时候还是以营销产品为主，为了营销而营销，无法做到以客户为中心，以客户的需求为中心，客户经理在进行客户维护时仅仅是为了销售产品，并没有将客户维护作为自己日常工作的重要内容，客户关系长期处于一种比较浅的状态，客户对于银行的认同度较低，客户的稳定性和忠诚度都无法保证。 　　四、如何加强个人客户经理日常管理 　　（一）壮大客户经理队伍。第一，对现有人员进行整合，压缩柜面服务和后台服务人员，增加个人客户经理数量；第二，在每年新招聘人员中挑选优秀人员充实到客户经理队伍，或者由新招聘人员替换老员工来充实客户经理队伍；第三，对个人客户经理的服务能力进行测算，按照测算结果计算每个营业机构应配备的客户经理数量，确保每个中高端客户均有专职客户经理进行服务与维护。 　　（二）培养高素质的客户经理。加强客户经理队伍建设，建设一支高素质、专业化的营销队伍，使客户经理具有一定的专长，拥有较强的市场分析和判断能力，凭借自身的专业素质赢得客户信任，在客户中形成良好的口碑，实现专业队伍由数量向质量的转变。各家银行应对客户经理多样化的培训，内容既要涉及金融经济专业知识，也要包括社会及生活知识，全方位提高客户经理的执