胜任力模型在A公司骨干员工选拔中应用研究.docVIP

胜任力模型在A公司骨干员工选拔中应用研究 　　【摘 要】 本文以A公司为例，研究了胜任力模型在选拔骨干员工中的应用问题。通过分析该公司在骨干员工选拔中面临的问题，成因及其后果，利用胜任力模型构建了该公司选拔骨干员工的指标体系，并对各项指标进行具体阐释，最终确定了骨干员工的选拔流程。 　　【关键词】 骨干员工 胜任力模型 选拔流程 　　我国通信行业经历20多年的高速发展，取得了举世瞩目的成绩。通信制造企业在发展壮大，走向国际化的同时，也面临着日趋白热化的市场竞争。企业之间的竞争，关键是人才的竞争，而骨干员工作为企业的后备中坚力量，对公司决策执行的效度高低起着关键性作用，其能力素质直接关系企业的经营管理质量。因此，企业必须从能力胜任的角度，合理选拔使用骨干员工。 　　1 A公司骨干员工选拔中存在的问题 　　A公司是隶属于国资委下辖的大型通信设备生产骨干企业，公司于1997年5月在深圳B股上市，是国家级火炬高新技术企业。当前，A公司面临着同行中新型高技术通信企业的竞争压力。A公司在人力资源管理方面，骨干员工的选拔管理中存在的主要问题是选拔的流程缺乏规范性和科学性。 　　根据A公司2010年初制定的《骨干员工培养计划》规定，目前骨干员工的选拔流程主要包括以下几个节点：人力资源部下发骨干员工的选拔通知、各单位按照选拔条件和比例上报人选、人力资源部初审、公司审批。 　　在现行的骨干员工整个选拔过程中，选拔流程缺乏规范性和科学性主要表现在：首先，未能清晰界定骨干员工的胜任力标准。目前人力资源部下发的骨干员工选拔标准主要是一些标准化的显性任职资格要求，如近三年工作业绩、工作年限、学历、思想品德等内容。对隐性的骨干员工的胜任力标准要素没有要求。这导致各子公司和部室在上报候选人时，没有充分衡量和评价候选人的潜能和素质，无法对候选人后续的发展能力做出一个预估。虽然说在骨干员工的选拔规定上明确了具备各单位部门经理层级的员工才能作为候选人，但是根据各子公司历来部门经理的聘任可以看出，许多部门经理的聘任完全是领导任命，缺乏任命前的科学评估。许多子公司是业绩为上，有些人也许技术研发能力很强，但不具备管理能力。有些营销人员业绩很突出，但是适合单兵作战。这样的人员是不能胜任部门经理的岗位，部门经理需要的是复合型人才，是一个以专业为支撑，管理为依托的关键岗位。其次，人力资源部在对候选人进行资格审核时，也没有一个有效的工具来检验候选人是否合格，科学评价工具的缺失。 　　2 骨干员工选拔存在问题的成因及其后果 　　骨干员工选拔中的问题主要成因在于：首先，集团人力资源部和各子公司的职责权限不清。从人力资源部的角度来讲，是希望将公司的人才梯队建设的话语权掌握在集团手中，便于今后集团的统一调配；从子公司来讲，人员是子公司培养的，不管怎么选，最终肯定是要为子公司服务，在这个培养过程中，子公司倾注的财力和物力最多。这种观念的冲突导致了在骨干员工选拔过程中，人力资源部与各子公司存在实际冲突。 　　其次，各子公司推荐的候选人良莠不齐。由于没有一个统一的衡量标准，各子公司在骨干员工推荐选拔中，更多的是依据领导的直观感受，缺乏全面的评价。 　　上述因素导致的消极后果就是：首先是骨干员工候选人与公司的期望要求有差距。因为胜任力标准的缺失，导致对候选人无法进行一个有效的评判。心理预期与实际情况之间必然产生落差。其次，各子公司参与度不高，参与积极性不强。在公司的现行干部管理中，新干部提拔的话语权主要在于各子公司领导团队。因此，在没有充分尊重和发挥各子公司积极性的前提下，各子公司参与热情不高。 　　3 构建骨干员工胜任力模型，改善选拔流程 　　3.1 构建公司骨干员工胜任力模型 　　胜任力模型是指那些高绩效者与绩效平平者或低绩效者之间存在差异的特征的集合。即指根据岗位的要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与议案绩效的个体特征的综合表现。因此，为了提高A公司骨干员工选拔的规范性和科学性，有必要引入胜任力模型，有效地选拔公司骨干员工。 　　首先，要让公司从领导层到骨干层员工对胜任力理论和模型有一个了解，要进行胜任力知识的宣传和讲解。 　　其次，对骨干员工胜任力特征指标的提炼。主要考虑的因素包括：（1）要充分结合市场经济发展的大背景、公司的文化和参考具体的岗位职责要求。（2）考虑社会背景，让骨干员工具备更强的社会适应性，能紧密联系社会发展要求，确保选出的骨干员工具备时代特性。（3）结合企业文化是为了提升骨干员工对文化的认同感和向心力，只有认同企业文化的骨干员工才会忠诚地履行工作职责，为企业做出应有的贡献。（4）充分分析岗位职责是为了确保骨干员工的人岗匹配，