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浅谈建筑工程成本管理存在问题原因及对策 　　【摘 要】工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，创造良好经济效益的目的。 　　【关键词】工程项目；成本核算；成本管理；对策 　　工程项目成本管理，是指以项目管理全过程中的直接耗费为原则，以货币为主要计量单位，在工程项目实施过程中所发生的各项收支实施全面系统地管控，包括落实项目责任成本、项目成本核算、细化分解成本指标、制定成本计划和成本预控方案与措施、成本过程管控、成本考核和监督的全过程，进而达成项目成本最低化、效益最大化的目的。目前，我国施工企业在工程项目成本管理方面，仍存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良状况。 　　一、工程项目成本管理中存在的主要问题 　　（一）工程项目成本核算体系不完善 　　目前，多数工程项目成本核算工作不系统、不完整，有的施工企业不能合理划分工程项目成本核算对象，成本核算明细账不健全，并且工程成本核算程序混乱，对直接成本和间接成本划分很随意。 　　（二）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制 　　任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。 　　（三）缺乏全过程的成本控制 　　管理控制程序施工企业应当建立项目施工成本管理的评审程序和评审组织，评审组织根据评审程序，定期检查成本控制人员在成本管理过程中的管理行为是否按照已建立的评审程序和方法进行；如果???检查过程中发现问题，要及时分析并采取有效措施纠正错误。指标控制程序施工企业应当确定施工项目成本目标及月度成本目标，搜集项目成本信息，监控成本形成过程，同时要分析偏差原因，到底是客观原因还是人为之故，及时制定对策并予以纠正，保证项目成本没有超出预算。用成本指标考核管理行为，用管理行为来保证成本指标。 　　二、加强项目成本控制管理的改进措施 　　（一）加强项目成本核算意识及观念的转变，建立、完善项目成本核算的管理体制系 　　首先，合理划分工程项目成本核算对象并建立成本核算明细账成本核算对象一般应根据施工合同的内容、施工生产特点、生产费用发生情况，本着有利于工程项目管理要求来确定。应以独立编制施工图预算的单项工程作为成本核算对象。按照成本核算对象设置成本明细账，所有的原始记录都必须按照确定的成本核算对象填制，以便正确计算各成本核算对象的实际成本。 　　其次，正确设置和使用成本核算科目 　　为了按照用途归集各项费用，划清有关费用的界限，正确计算工程成本，应设置“工程施工”、“机械作业”、“辅助生产”、“制造费用”等科目。根据企业的需要设置相应的二级和三级科目。 　　第三，合理的项目工程成本核算程序 　　确定目标成本及目标成本降低率或降低额。对工程实际成本、费用进行归集核算。对施工生产过程中所发生的所有费用进行审核分类，以正确区分应直接计入工程成本的费用和计入制造费用的费用。将应直接计入工程成本的各项费用，区分为哪些应当计入当期的工程成本，哪些应由其他期间负担的成本。 　　（二）建立规范的责权利相结合的成本管理体系 　　责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。首先，要建立健全以项目经理为核心的成本管控体系，并将成本目标和责任分解落实到领导层、管理层和施工层的所有成员。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。其次，要建立健全以责任制为龙头的成本管控规制体系，从成本预算、计划、责任目标分解到全员、全方位、全过程的每一个环节运作，包括施工准备、施工组织、工期计划与控制、技术保障、物资设备、安全质量、劳务管理、财务核算管理、资金控制、费用开支、合同管理、创新挖潜、后