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有关绩效考核标准讨论 　　绩效考核或评估标准可以分为：对组织和对个人的绩效考核标准。两者之间是密切相关的，组织绩效标准是个人绩效标准制订的前提和方向，个人绩效又是组织绩效的基础和保障。在ISO体系中就是机构的标准和人员的标准。为了有约束性，一些行业还把机构标准与资质联系起来，直接影响该组织的经营范围，最典型的就是建筑设计和施工企业了，现已进一步发展到软件工程等领域。 　　一、个人绩效考核标准的制定 　　在管理实践当中，如何制定绩效考核标准是频率最高的咨询之一，其次就是薪酬了。“管理难，难在管人；管人难，难在考核。”对于生产操作性工人的计时计件、劳动定员定额管理比较成熟，行业标准也是最多的，这类群体的管理问题更多集中在收入分配和劳动关系管理方面。而绩效考核的难点更多集中于对管理和技术人员的考核，其工作特点是“工作难于量化、责任???于区分、过程难于控制”。本文运用标准化原理与方法，结合管理理论和工具进行一些探讨，希望对管理实践有所帮助。 　　在绩效考核标准制定中，我们发现缺乏的不是方法而是认知。这里不去赘述目标管理法、关键绩效指标法、平衡记分卡、360度评估及如何量化等等这些老生常谈的内容，重点分析一下有关认知和如何提高有效性。 　　（一）何谓绩效考核标准 　　标准是“为了在一定的范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用的和重复使用的一种规范性文件”，根据这一定义，很多我们称之为绩效考核标准的其实不是标准而是指标。它涉及目标任务的责任是否明确、目标任务责任人是否具备可以完成任务的必备条件（主观、客观），一般来说，只要任务明确到人，他（她）又具备完成该项目标任务的主客观条件，再加以适时的提醒、检查、帮助，这个目标任务是会按目标任务要求的时间、数量、质量完成的。那么这个时间、数量、质量是否构成绩效考核标准呢？当然是，因为这是输出结果（产品或服务）的质量保证，这些是共同使用，重复使用的规范，无论你完成的指标如何变化，产品或服务的质量标准应当是相对稳定和一致的。 　　例如：企业生产多少汽车是市场经营、盈亏平衡、利润目标等综合考量后的目标设定，与标准的概念共同使用、重复使用完全不是一回事，生产汽车需要有标准，但生产多少辆不是标准的问题；考核其实是一种管理手段，达到或达不到要有一定的约束激励办法，如目标完成与奖金挂钩等。指标与标准不是一回事，指标设定部门和部门不同，人与人各异，何谈标准？所以对“绩效考核标准”这一概念需要理清。简言之，目标任务是指标而不是标准，但目标任务的质量是有标准的，甚至在有行业标杆情况下，产品或服务的成本、费用、满意度等指标也具有标准的意义。定指标有定指标的方法，定标准有定标准的规则，两者不一样。不能把指标与标准混为一谈，有指标却实际上没有标准，标准需要技术参数的支撑，也可以理解为技术指标，但它具有从属的性质。从管理实践上说，绩效考核标准包含了：绩效（目标任务性质）、考核（管理性质）和标准（产品和服务质量及相应的管理性质）三方面的内容，而这三方面的内容并不总是完全统一或一致的，比如：许多标准（尤其是工作标准，过程性标准）就不需要以考核方式落实，而是通过标准化工作机制落实。 　　（二）何种情况下更加有效 　　首先，符合标准化对象要求是制定有效标准的前提。简言之，不具备共同使用、重复使用、没有经过或无法经过协商一致的程序加以确定的都不宜制订标准。 　　例：部门负责人的绩效考核标准 　　绩效考核标准=目标任务指标+管理和工作标准+能力素质标准 　　目标任务指标的确定（非标准性质）：根据组织战略和年度目标任务的分解，经过上下沟通，以目标责任书方式确定，其中包括考核办法。从管理实践上看，目标任务的质量等标准越明确、目标设定越符合组织当前和长远发展要求、完成任务的条件越充分（人、财、物、激励约束机制等）效果越好。 　　管理和工作标准的确定（标准性质）①：根据PDCA（计划、执行、检查、调整）；对上对下、对左对右、对内对外的工作性质；5W2H原则等确定标准： 　　PDCA+5W2H： 　　1.计划（计划管理，谁做？做什么？如何做？何时做？何地做？做到什么程度？） 　　2.执行（任务分解，谁做？做什么？如何做？何时做？何地做？做到什么程度？） 　　3.检查（过程管控，谁做？做什么？如何做？何时做？何地做？做到什么程度？） 　　4.调整（闭环管理，谁做？做什么？如何做？何时做？何地做？做到什么程度？） 　　上下左右内外的责任+5W2H： 　　1.对上（请示汇报、下情上达、上情下达） 　　2.对下（团队建设、规范管理、能力提升） 　　3.对内（部门协调合作、互相配合） 　　4.对外（提供符合客户需求的产品或服务及服务提供规范） 　　从管理实践上看，管理和工作标准更适合以