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探讨系统集成项目管理中问题及对策 　　摘要：本文探讨了大型信息系统集成项目管理中存在的主要问题，并针对这些问题提出了一些有效的解决方法，有一定参考价值。 　　关键词：系统集成；项目管理；问题；对策 　　中图分类号： N945 文献标识码： A 文章编号： 　　一、大型信息系统集成项目管理问题 　　（一）项目范围管理欠缺。缺少正确的项目定义和范围核实是导致项目失败的主要因素。因此，项目管理最重要也是最难做的一项工作就是确定项目的范围。 　　范围是指项目的任务是什么，包含两方面的含义：一是产品范围，即产品或服务所包含的特征或功能；二是项目范围，即为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。简单地说，就是产品范围决定项目范围。目前，在大型信息系统集成项目范围管理中主要存在两方面的问题： 　　1、项目范围界定不清。引起这个问题的主要根源是项目需求分析不完整。造成需求分析不完整的具体原因如下： 　　（1）项目初期客户对自身需求不清晰。在这个阶段，客户一般会要求项目承包方替他们设想需求。这种情况下的需求分析存在一定的主观性，并不能完全表达用户真正的需要，可能为项目未来实施埋下隐患。 　　（2）项目实施过程中客户需求自身发生变动。随着项目进展深入，客户方人员对信息系统的认识会逐步加深，以及自身业务水平的提高，他们会在项目实施的不同阶段对项目的需求提出新的要求和需求变更。 　　（3）需求分析人员和客户对需求的理解有误。由于双方人员各自的专业背景和行业背景不同，对事物的认识角度不同，往往会发生对同一个问题的理解产生一定程度的偏差。 　　（4）缺少客户业务部门参与。一般来说，系统集成项目是由客户的业务部门提出具体需求，由信息技术管理部门组织实施，最终供业务部门使用。业务部门参与不足，就可能产生需求分析偏差；业务部门不理解、不认可等问题。 　　2、项目范围变更失控。在项目范围管理过程中，出现变更失控的原因有以下几个： 　　（1）项目团队成员对项目变更管理不够重视，直接导致当范围变化发生的时候不能及时地反馈给项目经理。 　　（2）项目范围蔓延的问题。是指一个项目接受了很多小的变化，当这些小的变化都聚合到一起的时候，项目团队才意识到项目范围已发生重大变更。 　　（3）项目的变更控制缺少统一的流程和标准。这个问题会直接导致项目变更管理自身的失控，无法起到有效控制项目实施的作用。 　　（二）项目团队疏于管理。一般来说，参与大型系统集成项目的人员中并不缺少精通技术和业务的人才，但能够有效调动、合理使用这些人员，共同实现项目目标并不是一件容易的事情。实际上不良的项目团队管理直接导致了项目的最终失败。究其根源在于“重视技术，疏于管理”，这主要体现在沟通不良、合作意识差、分工不够细致和项目成员流动等方面。 　　（三）项目风险管理落后。目前，虽然风险管理已经在国内大型信息系统集成项目的管理中开始采用，但是因为在具体实践中还存在的一些问题，阻碍了项目风险管理在大型信息系统集成项目中的合理应用。 　　1、缺乏风险意识。缺乏项目风险意识，对项目风险管理的必要性和重要性缺乏足够的认识，这正是影响风险管理合理运用的主要问题。 　　2、风险识别的偏差。进行有效的项目风险管理，必然要从风险识别开始，如果这个阶段的工作不到位，势必会影响到后续的风险分析评估，进而造成应对措施失误等问题。 　　3、风险评估客观性差。风险评估也可称为风险量化，是指确定风险发生的概率与后果。目前国内项目风险评估的方法大部分采用专家预测法。这种专家主观性判断得到的数据可能存在不真实、不可靠的问题，这就可能给后面的决策埋下隐患。 　　二、大型信息系统集成项目管理策略 　　（一）项目范围管理 　　1、真实需求的获取。最终用户真实需求的获取就是需求分析的过程，它是一个项目的基石。一般来说，需求分析的过程分为四个阶段：挖掘需求、引导需求、证实需求和确认需求。 　　（1）挖掘需求。在收集用户零散的信息后，在了解用户业务流程以及结合专业知识的基础上，找出这些信息之间的逻辑关系并且用常识性的语言表述出来。 　　（2）引导需求。挖掘需求阶段后，需要与用户沟通，引导用户，使双方对需求的理解达到一致。 　　（3）证实需求。在双方对需求理解一致的基础上，形成一份完整、可操作的、真实表达用户需要的需求分析说明书。 　　（4）确认需求。这一阶段的目的就是通过证实需求阶段收集的信息，确认用户的真实需要，审核完成需求分析说明书。 　　2、利用 WBS 分解项目。工作分解结构（WBS）是指把主要可交付成果分成较小的、便于管理的组成部分，直到可交付成果定义明晰到足以支持各项项目活动（计划、实施、控制和收尾）的制定。 　　使用WBS的最大优点是可以监控以及预测成本、进度等不