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平衡计分卡相关理论与实践 　　1992年，美国哈佛商学院的卡普兰教授和复兴方案公司总裁诺顿共同创制了“平衡计分卡（Balanced score card）”，其初衷是针对此前企业在进行绩效测评时过分关注财务指标而导致的经营管理行为短期化的问题，提出的一套解决方案。但是随着企业实践的深入和理论研究的深化，平衡计分卡的理论和实践意义已远远超越了创制者的原始想法。 　　一、平衡计分卡理论的创立 　　（一）平衡计分卡的提出 　　平衡计分卡是在1987年ADI公司（美国的一家中等规模的半导体公司）实践的基础上，经卡普兰和诺顿进一步的实证研究后加以提炼改进，于1992年提出的。 　　最初的平衡计分卡主要是作为一种战略分解的框架而被使用和认识的，尽管其创制者一再强调其战略管理工具的功能。此前，企业普遍将财务指标作为衡量其业绩的唯一指标，这就导致企业的管理层过度关注短期财务绩效，不进行长期发展所必须的投资，甚至损害长期发展的基础，结果导致企业未来的财务健康和盈利能力无法保证。针对这种情况，卡普兰和诺顿提出以包括顾客、内部流程、学习与成长角度的非财务指标，弥补单纯财务指标在进行绩效评价时的不足，通过维持短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标、滞后指标与导向指标、内部业绩指标与外部业绩指标的相对平衡，保证企业的持续健康发展。这正是创制者的初衷。 　　（二）平衡计分卡的基本原理 　　平衡计分卡的核心思想是：通过从具有逻辑因果关系的四个角度对企业战略的考察，确定战略的驱动因素和相应的举措，并制定相应结果的考核指标，从而实现对整体战略的科学把握。同时，通过对各角度内容在各部门及其内部的层层分解，把企业的战略目标和短期行动联系了起来，进而实现了企业对战略执行的有效管理。 　　在确定企业级的业务目标时，将企业战略从四个角度分解，即财务角度、顾客角度、内部流程角度和学习与成长角度。在分解时可按如下提示结合企业实际确定战略驱动因素、举措及相应考核指标。 　　顾客角度：顾客如何看我们？顾客对我们的产品和服务有怎样的期望和要求？此角度的关注点为，对顾客有??义的交货或者产品上市时间、产品的质量、性能与服务、成本等。 　　内部流程角度：为满足顾客的需求我们必须擅长什么？要回答这一问题需要通过源于顾客角度的业务流程分析，有针对性地确定改进内容和方式并设计考核指标。常用的指标有生产周期、返工率等。 　　学习与成长角度：为使公司价值持续提升，公司需要做哪些能力的提升？通过从该角度考察战略，企业可以明确自己的成长哲学，并确定那些对企业的未来发展起驱动作用的因素，并以一定的措施保证其实现。常用的指标有新产品开发效率、工艺改进速度、培训参与度等。 　　财务角度：公司如何满足股东？关注的应是利润的实现与增长情况及现金流等。这一角度的指标用以衡量企业的短期经营业绩，以保证现期的经营与长远战略目标一致。 　　另外，四个角度又通过内在的因果驱动关系联系起来，即财务目标的实现需要以完善的业务流程对顾客提供合乎其要求的产品和服务，而这些又有赖于企业的不断创新，其关系如图中箭头所示。 　　以战略为核心，基于以上四方面的战略目标驱动因素的分解，至少带来了如下好处：企业高层在日常管理决策时更具发展眼光；由于绩效指标少而精从而更易被把握；四个方面的权衡避免了次优选择。 　　可以说，企业战略在以上四个方面的分解体现了企业的经营管理哲学。但平衡计分卡的亮点并不仅限于此，它的另一个亮点就是通过战略在组织内部各层次的分解，使得各岗位的员工对企业战略的实现方式及其对自身的要求更明确。平衡计分卡实现这一过程所依赖的是指标之间的逻辑因果关系。尽管理论界对此表示质疑，但多数企业实践的结果对这一做法的科学性还是支持的。 　　（三）平衡计分卡实践层面的补充 　　可以说平衡计分卡的提出不仅是企业业绩测评的一次革命，更是企业管理思想的革命。但是如何使平衡计分卡在企业管理实践中得到有效运用仍然是一个有待解决的问题。比如，如何科学地在各角度分解战略，如何将战略通过逻辑因果关系变成每个员工可以把握的日常工作行为。这里最关键的是如何使战略基于平衡计分卡的分解与企业实际高度匹配。 　　为了确保平衡计分卡在实践中被正确地使用，卡普兰和诺顿共同提出了有效实施平衡计分卡的四个管理程序，即说明愿景、沟通与联系、业务规划以及反馈与学习。具体内容及其关系如图2所示。 　　需要说明的是，这四个管理程序并不只是执行一次，而是一个多次循环的过程。周而复始的行动，使得在基于平衡计分卡的战略管理体系稳定为公司整个管理体系之前，确保该体系科学合理地与企业内外部的环境相匹配。并且，在多次执行该管理程序的过程中，企业员工增加了对战略的了解和认同度，从而更有效的将战略转化为自己的工作行为。 　　二、对平衡计分卡的再认